Хватит называть это инновациями! | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Хватит называть это инновациями!

Надя Жексембаева
Хватит называть это инновациями!
Tim Robberts/Getty Images

Позвольте мне начать с очевидного: инновации — это модное слово. Оно в моде так давно, что можно сказать: мы создали вокруг него культ.

По оценкам международной консалтинговой компании Board of Innovation, на данный момент в продаже имеется около 70 тыс. книг об инновациях. Если вы читаете со скоростью 20 страниц в день, то вам понадобится 2500 лет, чтобы прочесть их все. Ищете короткий путь? Ок, поиск в Google даст вам почти 2 млрд результатов. Сузим еще? Только на страницах Harvard Business Review найдется 4858 цифровых статей и 10192 тематических исследований.

Любовь к инновациям в прессе полностью соответствует их приоритету в повестке дня президентов и гендиректоров. В 2019 году 55% руководителей компаний, участвовавших в 22-м ежегодном глобальном опросе руководителей компаний PWC, признались, что не могут эффективно внедрять инновации — и этот пробел вышел на первое место по всему списку компетенций лидеров. А в отчете C-Suite Challenge за 2020 год, опубликованном Conference Board, «формирование инновационной культуры» вошло в тройку самых неотложных внутренних проблем 740 руководителей, опрошенных по всему миру.

Будь то в классе программы MBA, или в любимом бизнес-издании, или в зале заседаний советов директоров, инновациям поклоняются все и везде.

Есть только одна проблема: мы можем любить инновации. Но большинство наших сотрудников их ненавидит.

Впервые я обнаружила этот маленький секрет вскоре после того, как оставила свою безопасную работу профессора бизнес-школы, чтобы начать собственный консалтинговый бизнес, сосредоточившись, как вы уже догадались, на внедрении инноваций в компаниях.

Вооружившись последними исследованиями и горящими идеями, как помочь моему первому клиенту, глобальной горнодобывающей компании, стать более гибкой и инновационной версией самой себя, я столкнулась лицом к лицу с реальностью. Прямо посреди перерабатывающей фабрики на меня смотрел линейный менеджер, а над нами витал его застывший, но далеко не немой, вопрос: «Вы что там все обкурились в совете директоров?!»

С тех пор я слышала этот вопрос в разных формах на каждом проекте, над которым работала. Всего несколько недель назад на ежегодной стратегической сессии в глобальной компании по производству потребительских товаров мне прямо сказали: «Для вашего брата инновации — это все. А для нашего брата — это дополнительная работа без результатов или, что того хуже, потеря работы».

Сухие факты исследований подтверждают эти наблюдения. Исследовательская группа в Университете Торонто опросила 1000 американских и канадских работников интеллектуального труда (все с высшим образованием), чтобы оценить их отношение к инновациям. В дополнение к измерению «стремления к инновациям» ученые изучили такие факторы, как «дерзость» и «открытость к риску» в двух странах и трех возрастных группах (до 35, 35—44 и более 45 лет).

Хотя показатель тяги к инновациям среди участников варьировал между 14 и 28%, только две из шести опрошенных групп превысили отметку 25%. Готовность идти на риск была более показательной: в лучшем случае, это 19% компаний, в некоторых группах этот показатель достиг только 11%.

И это результаты исследования, проведенного в двух странах, считающихся наиболее инновационными. Что же тогда делать всем остальным?

Мое предложение? Перестать называть это инновациями!

Лауреат Нобелевской премии, один из основоположников поведенческой экономики Даниэль Канеман  более шести десятилетий изучает, как люди принимают решения. Что он обнаружил? Что почти всегда за наши решения отвечает «рептильный мозг» — та примитивная часть разума, которая опирается на инстинкт выживания, страх, борьбу и бегство. И хотя вы можете использовать слово «инновации», подразумевая «улучшение», ваши сотрудники слышат тревожные звонки: «Опасно! Опасность!» и ничего позитивного в этом слове для них просто нет.

Вместо того чтобы пугать сотрудников страшным словом «И», не лучше ли использовать язык, который в вашем конкретном контексте (в вашей отрасли, стране) говорит о разумности, развитии, пользе?

Например, взаимодействуя с сотрудниками внутри Danfoss, глобальной производственной компании, я обозначила свой инновационный процесс простым и понятным словом «идея». Хотя не все думают, что они могут быть новаторами, почти у всех есть хотя бы одна идея. Точно так же Knauf Insulation, ведущий производитель строительных материалов, ставит «Дни Пересборки» в центр своего процесса, делая ставку на слово, которое обеспечивает непрерывность и доступность. Белорусский СТиМ, производитель машин и материалов дорожной разметки на территории СНГ номер один, принципиально не использует фразы типа «инновации» и «нано-технологии». Все химики, физики, программисты работают со словом «разработка», а вместо акселераторов и инкубаторов создают новые прорывные машины в лаборатории. Российский металлургический гигант Северсталь получает награды за вовлечение общественности в процесс открытых инноваций — но внутри компании прорывы создаются через язык «бизнес-система» и «совершенствование» — то есть слова, которые близки инженерной среде. Другие компании выбирают слова или фразы для обозначения своих усилий, программ и функций, которые ориентированы на конечную выгоду для сотрудников, такую как простота, здоровье организации, или просто выживание бизнеса.

Работает ли это?

У меня нет официальных исследований, доказывающих эффективность такой стратегии, но я могу сказать точно: если раньше Danfoss тратила от полутора до двух лет на переход от идеи к патенту, то ее самое первое мероприятие 24IDEA привело к получению патента за 100 дней. Knauf показывает блестящие результаты, выигрывая контракты на самые современные проекты, включая строительство 57-этажного здания всего за 19 дней в Китае. В 2019 году СТиМ захватил 70% рынка дорожной разметки в Польше, 70% в Литве, 60% в Беларуси и 45% в России — и подтвердил свой рейтинг в списке «Скрытых Чемпионов Центральной и Восточной Европы». «Северсталь» сохраняет свое господство как мировой лидер отрасли по эффективности, демонстрируя высочайший в мире показатель рентабельности по EBITDA среди всех сталелитейных компаний.

А как же та горнодобывающая компания, с которой начался мой путь? За последние семь лет Eurasian Resources Group создала новое предприятие в Конго, которое извлекает медь и кобальт из переработанных отходов. Затем в ERG запустили блокчейн-систему для предотвращения детского труда в производстве кобальта, и компания стала сопредседателем Global Battery Alliance, Всемирного Экономического Форума, объединяющего более 70 организаций (в том числе, такие как BMW, Volvo и BASF, а также правительства и международные организации, такие как Unicef) для прорыва будущего зеленой экономики. Инновации? Да. Но внутри компании вся это работа — просто часть стратегии.

Слово «инновации» может казаться прорывным для внешних партнеров, но когда дело доходит до вовлечения и удержания своих сотрудников, пора перестать использовать этот замученный термин. Какой бы язык вы ни выбрали взамен, самое главное — выбрать то, что отзывается и зажигает вашу аудиторию, а не вас, ваш PR-отдел или следующую пресс-конференцию в Давосе. Тогда, возможно, у инноваций действительно останется шанс на успех.

Об авторе

Надя Жексембаева (Nadya Zhexembayeva) — ученый и предприниматель, специализируется на выживании компании в эпоху экстремальной волатильности. Автор бизнес-книг и множества статей, лауреат нескольких книжных премий.

советуем прочитать
«Они сожгли дом»
Ади Игнейшес