Что нужно знать о цифровой трансформации малому и среднему бизнесу

Что нужно знать о цифровой трансформации малому и среднему бизнесу
1 сентября 2021| Синтия Конуэй Митч Кодкинд

Цифровая трансформация — актуальная тема, но большинство лидеров не вполне понимают, что это такое. На недавней лекции в рамках программы MBA для топ-менеджеров в Дрексельском университете Эйприл Уокер из Microsoft, одна из самых уважаемых технологических директоров и консультантов, предложила следующее определение: «Цифровая трансформация — это не просто “цифровые технологии”, а целенаправленное стратегическое позиционирование своего бизнеса в современной цифровой экономике». Она добавила, что фирмы любого размера уже не могут просто использовать цифровые инструменты, чтобы и дальше поддерживать традиционные методы ведения бизнеса.

Нынешняя экономическая среда угрожает успеху (а может быть, даже выживанию) многих небольших и средних компаний, потому что крупные организации все лучше учатся предоставлять своим клиентам буквально любой персонализированный опыт. Большинство руководителей этих небольших компаний уже сделали существенные инвестиции в цифровые инструменты для операционной поддержки своего бизнеса. Так, многие внедрили технологии в разные отделения своего бизнеса (например, HR, управление, кибербезопасность, отношения с клиентами (CRM), планирование ресурсов (ERP), финансы и риск-менеджмент), но не стали вкладываться в ИИ или в предиктивную аналитику. Однако даже теперь, когда команды стараются использовать все данные, собранные с помощью этих технологий, у них все равно уходит слишком много времени на элементарные вопросы необходимых для управления бизнесом KPI — например, вопросы об оттоке, удержании и удовлетворенности клиентов, удовлетворенности и текучке сотрудников, средней сумме контракта или себестоимости ключевых товаров и услуг. А когда отчеты наконец удается подготовить, они не показывают причин перемен.

Предположим, что вы тоже уже внедрили эти технологии. Но какие стратегии упускает из виду малый и средний бизнес? Ответ состоит из двух частей: во-первых, нужно понять, что в команду руководства должен войти специалист по бизнес-аналитике, а во-вторых, нужно по-другому принимать решения.

Наймите специалиста по данным и внедрите культуру принятия решений с опорой на данные

В исследовании Oxford Economics, проведенном в апреле 2020 года, приняли участие 2 тыс. малых и средних компаний из 19 стран. Выяснилось, что они были не готовы к пандемии. Примерно половина участников сообщили, что из-за нее столкнулись с рядом операционных сложностей и колебаниями на рынке, и в результате это поставило под угрозу возможность обслуживать клиентов, повышать вовлеченность сотрудников и выстраивать доверительные отношения с партнерами. Само по себе это не так уж удивительно, интереснее, что в компаниях думали о доступных им инсайтах на основе данных и их влиянии на цели и проекты цифровой трансформации. Меньше 40% респондентов сочли, что у них есть все необходимые данные для принятия решений на основе аналитики. Пробелы в сборе и анализе данных мешают малым и средним компаниям создавать персональные предложения для клиентов. Поэтому 67% опрошенных заявили, что этот дефицит данных дает крупным организациям конкурентное преимущество — ведь у них есть возможности для более качественной аналитики данных.

В современном цифровом мире бизнес собирает все больше и больше данных о клиентах, производстве и финансах, и требуются эксперты — специалисты по данным, которые бы разработали стратегию бизнес-аналитики для достижения целей, повышения прибыльности и общего успеха компании. Сначала им нужно удостовериться в качестве данных: полезны ли они в решении проблем и обеспечении роста. Затем специалисты разрабатывают план технологической архитектуры, который должен быть достаточно высокоуровневым и разработанным специально для вашей компании. Помимо прочего, в нем будет описано, как вы должны хранить данные — скорее всего, в масштабируемой, эффективной и надежной облачной среде, например AWS или Azure.

Кроме того, план должен включать технологические решения, которые помогут выполнять управленческие задачи, а также функционал для аналитики, который бы соединял и связывал информацию из разных отделов организации. Наконец, в план должна входить система визуализации данных, которая позволит вам быстро и легко наблюдать свои приоритетные метрики и ускорить принятие решений в организации до реального или почти реального времени.

С такими инструментами вы вместе со специалистом по данным и другими коллегами сможете развить в организации процессы, которые поспособствуют зарождению культуры принятия решений с опорой на данные для клиентоцентричной компании — без какой-либо предвзятости. Они позволят вам работать с необходимыми данными, основанными на измеримых целях или KPI, и вы будете обнаруживать тренды, искать новые возможности и определять проблемы до того, как они начнут сказываться на вашей прибыльности. Кроме того, такие системы анализируют паттерны и на их основе определяют стратегии и приемы, которые приносят пользу бизнесу во многих сферах.

Возможно, вы еще не внедрили ИИ и предиктивную аналитику, но небольшие и средние компании должны постараться внедрить их уже в ближайшие несколько лет — особенно если учесть, что многие из их конкурентов начинают персонализировать взаимодействие с клиентами с помощью программ и чат-ботов на основе ИИ, а также повышать свою эффективность за счет роботизации и автоматизации. Лидеры цепей поставок во многих сферах используют эти технологии для поддержки своих стратегически измененных, клиентоцентричных организаций. Выходя за пределы традиционных подходов к бизнесу, лидеры смогут обеспечивать более стабильные цепи поставок, увеличивать объем инноваций, повышать удовлетворенность клиентов и сотрудников, улучшать общую эффективность и добиваться финансового роста.

Превратите своих директоров в цифровых лидеров

На двоих у нас 60 лет опыта работы, и мы поняли, что самое сложное — это реформировать топ-менеджмент. Главная цель — внедрить в команду лидеров стратегического специалиста по данным (в крупных компаниях эта должность называется директором по данным, CDO). Это поможет усилить эффект от инвестиций в данные и аналитику. Эти инвестиции окажутся успешны, если в компании будут воспринимать данные и аналитику как активы, а также сосредоточатся на полезности и наладят активный обмен данными и принятие решений с опорой на данные. Но для этого вся команда руководства должна работать со специалистом по данным и активно создавать условия для его успеха. В ходе этого процесса и другие директора научатся быть цифровыми, аналитическими лидерами.

Однако не все хотят или считают нужным становиться цифровыми лидерами. В таблице ниже мы используем стандартную модель 7P, чтобы проиллюстрировать типичное стратегическое мышление современных лидеров.

Работают ли в вашей организации руководители с «доцифровым», аналоговым опытом, сосредоточенные в первую очередь на продукте и прибыли и постоянно думающие о внешних силах, особенно о конкурентах? Или, напротив, ваши руководители имеют «цифровую» подготовку — думают о клиентах, стремятся создавать ценность за счет технологий и постоянно ищут стратегические бизнес-партнерства, чтобы выращивать свою экосистему, особенно среди конкурентов, которые лучше умеют создавать ценность? Или же у вас разносторонняя команда лидеров, совмещающая оба этих направления? Выбирая разносторонний подход и создавая необходимую культуру в команде лидеров, вы сможете сохранить конкурентоспособность на текущих ключевых рынках, в то же время добиваясь успеха и в новых сферах. По нашему опыту, идеал — это команда лидеров с опытом в обеих сферах.

Постарайтесь изучить эти точки зрения и понять, в каком месте этого спектра находится ваша компания. Так вы сможете найти начальную точку, чтобы улучшить свою работу по трансформации организации в цифровой бизнес для успеха в настоящем и в будущем.

На протяжении многих поколений у малого и среднего бизнеса было одно явное конкурентное преимущество перед крупными компаниями, а именно крепкие, лояльные отношения с клиентами. Они выстраивали эти связи за счет постоянного, устойчивого персонального сервиса и опыта. Эти отношения давали фирмам значимые инсайты и данные, что позволяло им постоянно расти, создавать ценность и опережать конкурентов. Еще одно явное конкурентное преимущество — это их способность принимать и внедрять стратегические решения на скорости, которую крупные компании никогда не смогли бы повторить.

Но важно понять, что теперь ваши цифровые конкуренты, использующие скорость как свое конкурентное преимущество, создают подрывные изменения, в этом суть их подхода. Если вы будете ждать, пока такие трансформации произойдут в вашей сфере, то можете потерять свой бизнес. Чтобы избежать этой слишком распространенной ошибки и обеспечить устойчивый успех, не ждите и старайтесь не делегировать главные задачи. Займитесь трансформацией прямо сейчас — пока ей не занялся кто-то другой.

Об авторах

Синтия Конуэй (Cynthia A. Conway) — председатель группы CEO-консультантов в Vistage Worldwide, Inc. и основатель OakWise Marketing LLC, где она помогает директорам, топ-менеджерам и бизнесменам принимать в современной цифровой экономике правильные решения, которые будут приносить пользу их компаниям, семьям и сообществам.

Митч Кодкинд (Mitch Codkind) — президент Initiative Consulting, подразделения компании Initiatives, Inc. Помогает CEO и финансовым директорам разрабатывать стратегии и планы, чтобы максимизировать акционерную стоимость.

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/884536

2021-09-01T19:24:16.248+03:00

Wed, 01 Sep 2021 16:24:16 GMT

Что нужно знать о цифровой трансформации малому и среднему бизнесу

О чем стоит задуматься руководителям небольших компаний, если они хотят выжить

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/6r/144uyp/original-1g0l.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия