Зачем вашему бизнесу умные аутсайдеры | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Зачем вашему бизнесу умные аутсайдеры

Чэнвэй Лю
Зачем вашему бизнесу умные аутсайдеры
Иллюстрация: Alma Haser/Makrushka/Getty Images

Неудивительно, что мы с подозрением относимся к новым идеям: многие из них кажутся нереалистичными. Но со временем менеджеры привыкают не принимать в расчет все, что кажется незнакомым. Они пренебрегают идеями, ставящими под сомнение их представления об устройстве мира, делают выводы, исходя из стереотипов, и создают культуру, ограничивающую их выбор.

 Чтобы избежать этих ловушек, нужно мыслить нестандартно и по-своему — быть человеком, который ищет методы ведения бизнеса, на первый взгляд не имеющие смысла, не слишком полагается на небольшую группу единомышленников, умеет пользоваться преимуществами социокультурного многообразия и доволен ролью аутсайдера. Давайте рассмотрим, что для этого нужно.

Ловушка преобладающей логики: ищите несоответствие

Все стратегические решения принимаются на основе моделей мышления, которые помогают разобраться в сложной реальности. Менеджеры применяют эти модели при принятии решений, со временем оттачивая их. Это естественный когнитивный процесс, который в целом выдержал проверку временем.

Этот процесс должен допускать эксцентричные идеи: если все строят собственные модели, кто-то все время будет предлагать новые и улучшенные. Но мы неизбежно ориентируемся на успешные модели или внедряем модели тех, кто обладает большим социальным влиянием. И в конце концов возникает доминирующий нарратив, все меньше подвергающийся изучению.

Именно в тот момент, когда мудрость становится признанной, появляется возможность для умной эксцентричности. Хорошим примером служит Ричард Фэйрбэнк, основатель компании Capital One, изменившей индустрию кредитных карт. Крупные банки вроде Citi, Bank of America и Chase выпускали карты своим существующим клиентам и искали новых через прямую почтовую рекламу. Прибыль устойчиво росла. Кредитоспособность оценивалась на основе соотношения долга и дохода, кредитной истории и оценок, полученных на собеседовании. Заявителям, набравшим больше определенного балла, предлагались кредитные карты на стандартных условиях.

В начале 1980-х, когда Фэйрбэнк учился в Стэнфорде, он посетил презентацию, посвященную кредитным картам. Ему показалось бессмысленным, что у всех в бизнесе, опирающемся на оценку рисков, были одинаковые цены (одинаковая годовая процентная ставка и стоимость обслуживания) на кредитные карты, и он понял, что клиентов с более высоким уровнем риска субсидировали клиенты с более низким. В подобной ситуации применение демографически ориентированного подхода с индивидуальными условиями могло бы принести более высокую прибыль. Опираясь на эту идею, он создал компанию Capital One, которая быстро приобрела крупную клиентскую базу.

Ловушка элитарности: обратитесь к мудрости толпы

Многие новаторы считают свой успех следствием потрясающей идеи, а не частью процесса постоянных изменений, в рамках которого меняется логика отрасли сообразно изменениям в технологиях и предпочтениях.

Хорошим примером являются фонды венчурного капитала. Их цель ясна: найти сверхприбыльный стартап, который проглядели или не нашли конкуренты. Это как искать иголку в стогу сена: каждый год открываются десятки тысяч стартапов, и почти невозможно определить, кто станет следующей звездой. Очевидно многообещающие компании могут привлекать множество инвесторов, и тогда ожидаемая прибыль венчурного капитала будет снижаться.

Фонды венчурного капитала решают эту проблему, выступая в роли «брокеров знаний», собирая информацию из собственных закрытых социальных и профессиональных групп, которые в противном случае не стали бы ею делиться. Это повышает вероятность успешных инвестиций двумя способами. Во-первых, источником идей, как правило, являются их собственные элитные знакомства, поэтому в среднем их качество выше. Во-вторых, конкуренция сокращается, так как благодаря связям взаимодействие превращается в повторяющуюся игру.

Благодаря преимуществу первопроходца, свойственному этому подходу, опоздавшие в Кремниевую долину были вынуждены стать аутсайдерами индустрии венчурного капитала. Но одна компания, Draper Fisher Jurvetson (DFJ), обнаружила слабое место этой модели: идеи людей, принадлежащих к элитным сообществам, часто оказывались сходными, поскольку состав этих кругов был в значительной мере неизменным и они оказывались в ловушке предыдущего опыта, что снижало их способность оценить новые идеи не так, как они оценивали предыдущие.

DFJ избежала этой ловушки, сосредоточившись на сферах, не интересовавших старых игроков, и применяя более широкий подход к выявлению и оценке проектов. Например, когда в начале 2000-х появились нанотехнологии, DFJ публично пообещала оценить каждое предоставленное ей предложение, что резко контрастировало с традиционным скрытным подходом к перспективной оценке.

Конечно, в DFJ отдавали себе отчет, что такая модель представляла серьезные операционные трудности: обработка большого объема предложений отнимала много времени и денег. Но она также давала DFJ и определенные преимущества. Доступ к множеству проектов создал эффект коллективного разума, благодаря которому DFJ могла видеть, какими разработками в сфере нанотехнологий занимаются независимые исследователи, что повышало ее шансы обнаружить следующий значительный тренд и ведущий стартап в этом тренде.

Ловушка стереотипов: пользуйтесь социокультурным многообразием и экспериментами

Недостаточно понять, что не так в преобладающей логике. Также необходимо разработать стратегию, опирающуюся на ваши новые предположения и теории. Для этого необходимы люди, которые могут привнести новые модели мышления, и это одна из главных причин, по которым компаниям идет на пользу политика многообразия.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Перестаньте оправдывать токсичных начальников
Стивен Кортрайт,  Трой Смит,  Чунхёк Йим,  Шон Макклин