Как развить цифровую сноровку вашей команды | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Как развить цифровую сноровку вашей команды

Брайан Кропп
Как развить цифровую сноровку вашей команды
Busà Photography/Getty Images

Когда в марте 2020 года стали очевидны реалии пандемии COVID-19, большинство компаний действовали в двух основных направлениях: переводили сотрудников на удаленку и искали способы снизить расходы. Несмотря на то, что сокращение расходов происходило повсеместно (исследование Gartner показало, что 93% организаций среднего размера пошли на это), стратегии применялись различные: 49% фирм приостановили наем, 27% уволили значительное количество сотрудников, 35% прекратили обучение и 27% заморозили все продвижения.

Единственная сфера, где расходы не были сокращены, а фактически даже увеличились, — цифровые технологии для работы. Более половины компаний среднего размера значительно увеличили затраты в этой области, а 69% планируют еще больше их увеличить в 2022 году.

По мере того как мы переходим к следующей фазе пандемии, более 90% организаций, которые можно отнести к среднему бизнесу, планируют перевести на гибридный формат работы по крайней мере часть своих сотрудников. В таких условиях особое значение будут иметь инвестиции в технологии. Поскольку работники должны постоянно переключаться между работой в офисе и из дома, решающую роль будут играть вложения в инструменты для онлайн-совещаний, коммуникаций и совместной работы и ресурсы для повышения индивидуальной продуктивности. Однако многие из инвестиций даже в больших объемах все же не окажут существенного влияния на бизнес.

Большинство инициатив по цифровой трансформации не учитывают необходимости постоянной и эффективной работы над цифровой сноровкой сотрудников и руководителей, то есть над их умением и готовностью применять современные технологии с пользой для коммерческих результатов компании. Если люди не научатся правильно использовать новые возможности, то инвестиции будут потрачены впустую, и результатом станет только усиливающаяся усталость от изменений.

Важность цифровой подготовки

С момента появления IBM PC в 1980 году каждый новый этап в развитии вычислительных технологий существенно влиял на то, как ведется бизнес. На смену эпохе ПК пришел интернет, а затем — смартфоны. В конце нулевых мы открыли для себя облачные сервисы SaaS, и темпы технологических изменений еще сильнее ускорились: вместо того чтобы тратить три года на разработку и публикацию новой версии программы, компании-разработчики перешли к модели непрерывных обновлений платформ, которые созданы для ведения бизнеса. Сейчас, на пороге эры искусственного интеллекта и интернета вещей, нас ждут еще более глубокие изменения в подходах к выполнению работы.

Умение работать в цифровой сфере стало важным ингредиентом успеха в бизнесе, но не всегда ясно, как развить эти навыки. В большинстве организаций ИТ-подразделения сосредоточены на эксплуатационной пригодности бизнес-систем, а служба по работе с персоналом занимается развитием навыков персонала и с трудом успевает за темпом происходящих изменений. В результате вопрос цифровой подготовки часто оказывается вне зоны внимания и тех, и других.

Пандемия со всей очевидностью продемонстрировала, что цифровая подготовка — один из важнейших, а возможно, самый важный навык сотрудников, который необходим для процветания компании. Личные коммуникации, рабочие процессы с бумажным документооборотом и прочие аналоговые задачи рухнули в период пандемии и были вытеснены цифровыми решениями. На смену пришли приложения для дистанционной индивидуальной и командной деятельности на основе облачных сервисов, которые позволяют быстро адаптироваться к работе из дома. В ближайшем будущем еще более актуальными для дальнейшей цифровой трансформации организаций станут навыки разработки приложений на основе готовых модулей (low-code-разработка), а также знания об автоматизации процессов, машинном обучении и бизнес-аналитике.

В ходе опроса Gartner среди более чем 3 тыс. работников в 2018 году мы обнаружили, что помимо навыков, необходимых для использования технологий, решающее значение для оптимизации цифровых процессов в организациях имеют поведенческие атрибуты, такие как непредвзятость и умение применять гибкие методы в работе (см. таблицу ниже). Высокий уровень цифровой подготовки сотрудников организации повышает вероятность успешной цифровой трансформации в 3,3 раза. Однако в такой общей трактовке этому требованию соответствуют только 16% руководителей. 

Чтобы заложить основу для этих новых возможностей, руководители активно должны применять в организации и демонстрировать позитивные примеры использования новых технологий в бизнесе. Важно также позаботиться о том, чтобы рабочие процессы и принятые в компании системы стимулирования, бюджеты и политики способствовали, а не препятствовали развитию нового подхода. Кроме того, необходимо наращивать цифровой потенциал сотрудников. Вряд ли существует хотя бы одна должность, для которой не имела бы значения цифровая подготовка: это касается как офисных работников, так и тех, кто работает в основном удаленно. И тем, и другим нужны базовые навыки совместной деятельности, анализа данных, грамотность в отношении рабочих процессов, а также поиска и использования информации.

Неудивительно, что у сотрудников разный стартовый уровень цифровой подготовки. В Gartner определили пять основных типов пользователей с учетом отношения к цифровым технологиям и этапа карьерного развития (см. таблицу ниже). На основе этой (или собственной подобной) классификации организации могут сформулировать адресные стратегии развития для каждого сценария. Такие стратегии можно создавать и для каждой отдельной должности и сферы компетенции.

В любой программе по повышению уровня цифровой подготовки для начала важно соотнести ее задачи со всеми значимыми компетенциями и прийти к пониманию того, когда и какие приложения могут использоваться и какой минимальный уровень навыков для этого необходим. Отделы по работе с персоналом и ИТ могут объединить усилия и создать «новый рабочий центр» — набор приложений для индивидуальной и командной работы, которые сформируют необходимую базу. В каждом случае это может быть разная комбинация в зависимости от того, какие группы пользователей из рассмотренной выше классификации трудятся в организации. Основу могут составлять инструменты для асинхронной совместной работы, такие как электронная почта и программы совместного редактирования — например, общий облачный диск. В список можно добавить приложения для управления проектами, а также для совещаний и общения в чате. Цель заключается в том, чтобы предоставить сотрудникам полную и понятную информацию о том, какие ресурсы будут использоваться и какие для этого требуются цифровые навыки. Прогрессивные организации кодифицируют свои ожидания в отношении технологических компетенций персонала в должностных инструкциях и аттестациях и объясняют их в процессе адаптации работников.

Повышение уровня цифровой подготовки у персонала

Учитывая, что только 16% всех руководителей — и всего 9% сотрудников — демонстрируют высокий уровень цифровой подготовки, возникает вопрос: как помочь им адаптироваться? Мы определили ключевые шаги, которые организации могут предпринять, чтобы повысить готовность и способности команды к освоению цифровых технологий.

Продемонстрируйте, насколько важно и полезно уметь пользоваться современными приложениями и программами. Для некоторых сотрудников проблемой является не только низкий уровень подготовки, но и то, что они не видят особой пользы лично для себя в цифровой трансформации. Слишком часто, требуя изменений от команды, организации сосредотачиваются только на потребностях бизнеса. Безусловно, это важно, но людей больше вдохновляет возможность собственного личностного роста, а также достижение конкретных карьерных целей либо понимание того, как новые навыки соотносятся с задачами их отдела.

Это важно и для удержания кадров. Проведенный Gartner в 2021 году опрос работников об условиях, предлагаемых работодателями (EVP Employee Survey), показывает, что, когда компании уделяют внимание личностному росту каждого, желание сотрудников продолжать работать в организации увеличивается на 6%. Если увязать развитие цифровых навыков с пользой, которую может нести цифровая трансформация для каждого человека в организации, это может иметь решающее значение для вовлечения в процесс всего персонала.

В Ageas, бельгийской международной страховой компании, руководителям помогают работать над этим через осмысление существующих практик. В компании придумали «цифровые сафари», чтобы познакомить руководителей с новыми технологиями. Основная цель — показать, как топ-менеджеры других фирм принимают решения в области ИТ. Затем на основе полученной информации лидеры Ageas заполняют формы анализа, чтобы осмыслить увиденное и разобраться, как можно это использовать в контексте своей организации. Так они приходят к пониманию, что нужно делать, чтобы перенять рассмотренные методы, и составляют план необходимых действий.

Используйте опыт других. Опыт — лучший учитель. Однако текущая работа сотрудников может не обеспечивать достаточных возможностей для учебы на рабочем месте, особенно в настоящее время, когда компании внедряют гибридные модели. Поэтому было бы полезно организовать взаимодействие персонала со специалистами и работу над проектами, которые помогут на практике получить новые знания. В компаниях, где отделы обучения и развития используют такой подход к совместному освоению новых компетенций, преимущество в уровне цифровой подготовки у персонала составляет до 28% по сравнению с теми результатами, которых сотрудники достигают самостоятельно.

В одной технологической компании служба по работе с персоналом создала онлайн-платформу, которая обеспечивает беспрепятственный обмен навыками и опытом в различных сферах. Менеджеры создают списки и указывают имеющиеся у них ресурсы и программы по развитию навыков, просмотрев которые сотрудники могут выбрать, какой вариант им наиболее интересен в данный момент.

Найдите и задействуйте «переводчиков» с опытом в сфере технологий для поддержки руководства. Чтобы помочь руководителям развить необходимые навыки, организации могут найти сотрудников, которые будут выполнять функции «цифровых переводчиков» для реализации инициатив цифрового бизнеса. Так, в ENGIE для этой цели стали привлекать сотрудников, не связанных с областью ИТ, но имеющих опыт и знания в соответствующих областях (например, в сфере обработки данных или блокчейн). В их задачи входит консультирование руководителей по возможностям ведения бизнеса и помощь в общении по этим вопросам со всеми вовлеченными сторонами.

Подготовьте тех, кто будет помогать остальным осваивать нужные навыки в процессе работы. С идеей «цифровых переводчиков» связана также идея «распространителей навыков» — по сути, сотрудников, которые могут обучать других. Первый шаг — найти специалиста, который соответствует нескольким ключевым критериям: имеет влияние в своей сфере и желание учить, а также открыт для новых возможностей. Затем HR обучает этого человека компетенциям, которые сейчас наиболее востребованы (или совершенствует существующие), что позволит работнику впоследствии передавать знания другим.

Поскольку такие специалисты отлично ориентируются в рабочем процессе, они лучше всех смогут определять, когда соответствующие навыки нужны для бизнеса, и своевременно и индивидуально обучать коллег. Найти таких экспертов порой проще, чем можно было бы подумать, поскольку часто кадры с хорошей цифровой подготовкой работают не только в профильных отделах. Согласно анализу Gartner, проведенному с июля 2019 по июнь 2020 года, 39% новых вакансий с требованиями к определенным цифровым навыкам были связаны с профессиями, которые не имеют ничего общего с ИТ. Очевидно, что ИТ-отдел больше не единственное место, где можно найти талантливых сотрудников в сфере цифровых технологий.

С улучшением экономической ситуации и закреплением гибридных форм работы в компаниях среднего бизнеса руководители могут переключиться со стратегии выживания и сосредоточиться на том, что необходимо для процветания бизнеса — на повышении уровня цифровой подготовки. Такая стратегия не только обеспечит сотрудникам желаемое (и необходимое) развитие, но и создаст основу для ускорения цифровой трансформации.

Об авторах

Брайан Кропп (Brian Kropp) — руководитель аналитического направления практики управления персоналом в исследовательской компании Gartner, занимается широким кругом вопросов в области HR: привлечение персонала, руководство, опыт сотрудников, управление изменениями, лидерство.

Элисон Смит (Alison Smith) — старший директор по исследованиям практики управления персоналом в исследовательской компании Gartner. В настоящее время ее специализация — аналитическая работа и консультирование клиентов о текущих тенденциях в области развития наиболее важных навыков и компетенций у сотрудников. С момента прихода в Gartner в 2006 году Элисон руководила исследовательскими проектами в большинстве областей HR, включая обучение, развитие и набор персонала, вознаграждение и управление кадрами.

Мэтт Кейн (Matt Cain) — вице-президент и заслуженный аналитик Gartner, футуролог. Сфера его интересов — цифровые технологии, профессиональные навыки и корпоративная культура. Основатель инициативы Gartner в области цифровой рабочей среды и цифровой подготовки, которая призвана помочь ИТ-руководителям планировать и реализовывать технологические стратегии, учитывающие тенденции бизнеса, потребительского рынка и рынка рабочей силы.

советуем прочитать