Что поможет компании стать по-настоящему инновационной | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Что поможет компании стать по-настоящему инновационной

Рита Гюнтер Макграт
Что поможет компании стать по-настоящему инновационной

При такой неопределенности во всех сферах жизни, как сейчас, мы постепенно начинаем понимать, что для успешного продвижения вперед необходимы инновации, создающие ценность за счет появления новых продуктов. Консультируя команды руководителей высшего звена по вопросам стратегии и инноваций, я часто сталкиваюсь с одним и тем же запросом: «Нам нужно создать инновационный потенциал, но мы не знаем, с чего начать». 

Для начала необходимо задать себе пять фундаментальных вопросов. По моему опыту, вы сможете проработать их в течение месяца, в идеале — при некоторой поддержке экспертов. К окончанию этого срока вы узнаете, какие проекты обеспечат вам успех, каким образом новые предприятия будут интегрированы в общий портфель (а какие начинания вам, возможно, придется из него вывести), к какой части организационной структуры будет принадлежать подразделение по инновациям и развитию, а также как наконец всерьез приступить к реализации нескольких небольших проектов.

1. Каковы ваши цели по росту?

Несмотря на то, что руководители довольно часто обещают инвесторам показывать одинаково успешные результаты как по операционной деятельности, так и по показателям роста, в реальности они редко способны обеспечить одновременно и то, и другое. Дон Лори из Oyster International и Брюс Харрелд из Гарвардской школы бизнеса утверждают, что обычно лидеры уделяют гораздо больше внимания повседневной деятельности компании.

Эффективный способ немного сдвинуть статус-кво — попросить сотрудников организации сформулировать цели по росту. Другими словами, определить, какой объем роста вы планируете увидеть в некий момент в будущем, и понять, чем именно он будет обусловлен. Прежде всего, необходимо облечь ожидаемые показатели роста в цифровую форму. В забавном видео компании Innosight хорошо показано, как это сделать.

Прекрасным примером организации, которая применила этот подход для одновременного поддержания высокой производительности и реализации инноваций, служит компания Honeywell во времена, когда ею руководил Дэвид Коути. Он возглавил компанию в 2002 году, поставив перед собой цель удвоить продажи и при этом удержать рост расходов. Как упоминается в книге Коути «Winning Now, Winning Later», а также в интервью журналу Fortune, он четко сформулировал цели по росту и настоял на том, чтобы четыре больших непроизводственных подразделения — финансовое, кадровое, юридическое и ИТ — отныне и впредь поддерживали затраты на уровне 2003-го.

Затем вам необходимо пересмотреть свой портфель возможностей — проекты и программы, над которыми вы сейчас работаете. По сути, это подразумевает три вещи: распределение трат с учетом необходимости поддержания текущего бизнеса; решение, сколько инвестировать в следующее поколение ключевого бизнеса; и определение подходов к изучению инновационных возможностей, которые могут принести огромную прибыль.

В конечном счете вы исследуете, есть ли в вашем портфолио проекты, потенциально способные закрыть цели по росту, и при этом отдаете себе отчет в том, что объем нынешнего основного бизнеса со временем сократится. Если вы пропустите этот этап, в будущем вам придется резко менять направление, иначе вы не сможете добиться целевых показателей по росту, и, скорее всего, с вас за это спросят. Одна из метрик, позволяющих отслеживать это, называется «надбавка за воображение» (Imagination Premium). По сути, это мера того, сколько инвесторы готовы надбавить за акцию в зависимости от ее потенциала к росту.

Если ваши цели очень амбициозны, а текущего портфеля проектов вряд ли достаточно, чтобы их достичь, это яркий сигнал о том, что вам необходимо изменить подход. Первой серьезной задачей компании Honeywell было навести порядок в показателях «текущего бизнеса». Придя в компанию, Коути обнаружил, что менеджеры использовали всевозможные творческие подходы к достижению квартальных показателей, которые совершенно не отражали реального положения дел в компании. Агрессивный бухгалтерский учет, капитализация НИОКР, загрузка каналов дистрибуции и встречи с представителями отдела финансов для «сведения показателей» — все это способствовало поддержанию нездоровой системы, которая в конечном счете обречена на гибель. Разобравшись с этой проблемой, Коути перешел к внедрению более прогрессивных методов управления, похожих на производственную систему Toyota, и назвал их Операционной системой Honeywell. Со временем новая система помогла высвободить денежные средства, которые компания могла тратить на инвестиции в проекты с окупаемостью в течение 4—6 лет.

Затем Коути сосредоточился на меньшем количестве проектов с более высокой отдачей, чем было традиционно принято в компании. Он хотел финансировать программы, которые имели потенциал для реализации наибольшей прибыли в случае успеха проекта. Одним из его достижений стало создание HFO, нового вида соединения, содержащего фтор, который используется для промышленного охлаждения и на 20% менее опасного для окружающей среды, чем диоксид углерода, и в 1,5 тыс. раз менее опасного, чем предыдущее вещество. Сегодня его производство приносит компании доход в более чем $1 млрд. Еще одним крайне успешным проектом стала разработка консоли Experion Orion — системы мониторинга нефтеперерабатывающих заводов. Этим проектом руководил преемник Коути на посту генерального директора. В то же время Коути неуклонно сокращал портфель проектов, которые, даже будь они успешными, не принесли бы существенных изменений для такой большой организации, как Honeywell.

Этот подход к оценке целей по росту можно использовать и при структурировании инновационного процесса. Он поможет задать контрольные точки «соответствия реальности» на пути к стратегической цели. Это дисциплина, основанная на планировании на базе допущений и учета выявляемой информации. Идея в том, чтобы определить, как должен выглядеть успех, а затем развернуться в обратном направлении и определить, что должно произойти, чтобы конечная цель была достигнута. Например, если ваша цель по росту составляет $10 млн прибыли в конкретный год и вы работаете с рентабельностью продаж в 20%, это предполагает, что нужная сумма дохода составит $50 млн. Если вы устанавливаете цену в $250 тыс. за единицу товара, вам нужен план, который позволит продать 200 единиц товара по этой цене в этом году. Это упражнение поможет вам убедиться, что вы ведете компанию по правильному пути, даже несмотря на то, что выручку и прибыль от вашей программы можно получить лишь через несколько месяцев или даже лет.

2. Каким образом будет регулироваться процесс инноваций?

Система управления вашей организации — тот самый механизм, с помощью которого проекты попадают в общий портфель, при необходимости — замораживаются, а если достигают намеченных целей, передаются определенному подразделению головной компании. Также процесс управления помогает установить объем инноваций и определить, что в него помещается, а что — выходит за рамки. В идеальном сценарии в компании есть специальный комитет, например совет по развитию, который проводит регулярные встречи, располагает набором согласованных показателей для определения того, какие проекты заслуживают дальнейшего развития, а также смело замораживает или завершает не слишком удачные начинания.

Существует несколько различных моделей по управлению инновациями. В некоторых организациях руководители высшего звена входят в совет по развитию и непосредственно участвуют в принятии решений о распределении ресурсов. В других случаях такими решениями заведуют технические подразделения. Кроме того, инновациями занимается не одно конкретное, а каждое подразделение компании, по крайней мере, на ранних стадиях. Например, в Amazon сотрудники на всех уровнях организации могут экспериментировать с проектами, находящимися на ранней стадии развития, без особого централизованного руководства. Официальный процесс управления запускается, только когда проект становится достаточно значимым, чтобы требовать необратимых стратегических решений.

По моему опыту лучше всего сделать так, чтобы средства, которыми управляет совет по развитию, были отделены от финансовых потоков, обеспечивающих развитие основного бизнеса. Кроме того, любые убытки, понесенные новым бизнесом (даже если он передается конкретному подразделению) должны компенсироваться из фонда инновационного развития, а не из общего бюджета или за счет сокращения премии руководителя бизнес-подразделения. Это позволяет лидеру получать все преимущества, предлагаемые новым бизнесом, и не бояться наказания в случае, если что-то пойдет не так.

Как бы вы ни выстраивали процесс управления инновациями в своей компании, помните, что уже сам факт наличия такого процесса — большое преимущество. По данным Accenture, компании с налаженной практикой управления инновациями получают вдвое больший рост выручки от новых продуктов и услуг за исследуемый период по сравнению с компаниями, где такая практика отсутствует.

3. Каким образом вы будете распределять ресурсы на инновации?

Удивительно, как часто инновационные проекты запускаются и даже достигают значительных размеров, прежде чем кто-то поймет, что они не вписываются в общую стратегию организации. Это видно на примере любой телекоммуникационной компании, пытающейся развить бизнес в сфере СМИ и индустрии развлечений. Чтобы решить эту проблему, переведите основные стратегические принципы своей компании в формат скрининговых оценочных таблиц. Несмотря на то, что такие таблицы никогда не бывают идеально точны, они в значительной степени облегчают сортировку проектов на те, что могут оказаться потенциально выигрышными, и те, что вряд ли принесут большую прибыль, даже если окажутся вполне успешными.

Наиболее удачное, с моей точки зрения, определение стратегии было разработано исследователями Доном Хэмбриком и Джимом Фредериксоном. По их мнению, стратегия представляет собой центральную интегрированную концепцию того, как вы собираетесь достигать своих целей. Хорошая стратегия подразумевает выбор. Она увлекает вас и ваших сотрудников в будущее и в идеале обеспечивает согласованность интересов по всей организации. К сожалению, в реальной жизни такие стратегии встречаются редко. То, что так красиво звучало на общем собрании, часто превращается в бессмысленную неразбериху на уровне, где люди принимают важные стратегические решения.

советуем прочитать

Об авторе

Рита Гюнтер Макграт Рита Гюнтер Макграт — профессор Школы бизнеса Колумбийского университета, всемирно признанный специалист по стратегии в неопределенной и изменчивой среде, автор книги «Конец конкурентного преимущества».  

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как правильно выбирать генерального директора
Огден Дейтон,  Цитрин Джеймс
Психология лени
Камфорд Дэвид,  Юбель Питер