Инновации / Управление инновациями

Интеллект как орудие конкурентной борьбы

Интеллект как орудие конкурентной борьбы

|28 марта 2010|Роджер Мартин

Все любят истории про талантливых руководителей. Мы с удовольствием слушаем про их деяния. Нас окрыляет их решимость. Смелый поступок, череда последующих событий и в конце — успех, победа. Это захватывающий сюжет. Читая их жизнеописания, мы делаем выводы и соответственно строим собственную карьеру. Такие книги, как «Джек. Самая суть» или «Искусство результативного управления», отчасти подхлестывают нас, намекая, что и нам по плечу успех Джека Уэлча или Ларри Боссиди — дело-то за малым: нужно точь-в-точь повторять все за ними.

Но учиться на том, что руководитель делает, неправильно. Если в одних обстоятельствах его усилия увенчались успехом, совсем не обязательно, что это повторится в других, даже если речь идет об одной и той же компании или одном и том же руководителе. Не забывайте: Джек Уэлч на заре своей карьеры в General Electric считал, что каждое предприятие компании должно быть первым, в крайнем случае вторым на своем рынке. Но постепенно менеджеры поняли, что этого можно добиться, работая на узких рынках. Поэтому позже Уэлч изменил правила игры. Теперь предприятия должны были определять свой рынок гораздо шире — чтобы их доля на нем изначально не превышала 10%. Так Уэлч заставил руководителей искать новые возможности развития. На разных этапах карьеры в GE он следовал (что, замечу, было мудро с его стороны) прямо противоположными курсами, и тот, кто захочет учиться на его опыте, просто обречен на путаницу в голове и непоследовательность в поступках.

Тогда на чем же учиться? Куда лучше, хотя и труднее, — разобраться в том, как руководитель мыслит, то есть понять, какие рассуждения подводят его к тому или иному поступку.

Работая консультантом по проблемам управления, а затем деканом бизнес-школы, я уже 15 лет изучаю выдающихся руководителей. За последние шесть лет я проинтервьюировал около 50 человек (иногда наши беседы длились часов по восемь) и пришел к выводу, что большинству из них присуще одно не совсем обычное свойство: они умеют держать в голове сразу две взаимоисключающие идеи. Без малейших внутренних метаний, не отдавая предпочтения ни одной, они могут творчески примирить их, придумав новую, которая превосходит обе, но берет понемногу от каждой. Такой процесс обработки и синтеза информации я называю интегративным мышлением. Именно благодаря такому таланту своих руководителей, а не превосходной стратегии или безупречному исполнению лучшие компании отличаются от остальных.

Я вовсе не настаиваю на том, что мне первому пришла в голову эта мысль. Лет 60 назад классик американской литературы Скотт Фитцджеральд считал «умение одновременно держать в уме две диаметрально противоположные идеи и при этом не свихнуться» признаком «первосортных мозгов», то есть подлинно высокого интеллекта. Естественно, эта способность дана не всем руководителям. Да и те, кому повезло, своими успехами обязаны не только ей. Но для меня очевидно, что интегративное мышление во многом защищает человека от ошибок.

Тем не менее этот момент часто упускают из виду: последние годы в разговорах о менеджменте главным оказалось действие. Мысль отодвинулась на второй план: популярность книг вроде «Искусства результативного управления» не случайна. К тому же люди с великолепным интегративным мышлением часто не подозревают о своем даре, а значит, пользуются им неосознанно. Пример тому — Джек Уэлч, которого я тоже интервьюировал. Конечно, он в полной мере обладает интегративным мышлением, хотя в его книгах об этом не прочитаешь.

Моя задача как автора — разобрать и описать эту способность, которая, как кажется, у многих выдающихся руководителей заложена от природы. Свою основную мысль я проиллюстрирую на примере человека, с которым мне довелось беседовать особенно обстоятельно. Это Боб Янг, яркая личность, соучредитель и бывший генеральный директор компании Red Hat, ведущего производителя дистрибутивного пакета бесплатно распространяемой в исходных текстах операционной системы Linux. А основная мысль касательно интегративного мышления — Боба Янга и других людей — такова: это не просто врожденная способность — это нечто, поддающееся совершенствованию.

Принцип «большого пальца»

В середине 1990-х годов Red Hat оказалась на распутье. В то время фирма продавала пакеты программ Linux — в основном компьютерным фанатам. Иногда она составляла пакеты новых версий с учетом обновлений, предложенных огромным количеством независимых разработчиков. Но чтобы выйти за рамки годового товарооборота в $1 млн, о чем уже стали подумывать в Red Hat, компании предстояло выбрать какую-то одну из двух экономических моделей.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/a10585

2010-03-28T04:00:00.000+04:00

Mon, 22 Oct 2018 09:49:52 GMT

Интеллект как орудие конкурентной борьбы

Как великие руководители придумывают оригинальные решения

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/83/u99s4/original-137q.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия