Какой прок от профессиональных сообществ

Какой прок от профессиональных сообществ
5 июля 2010| Макдермот Ричард Арчибальд Дуглас

Если ваши самые умные сотрудники собираются и думают, как бы решить интересную им задачку, или предлагают новые решения, хотя их никто об этом и не просит, ваше дело сторона, не так ли? Люди спокойно обмениваются идеями в интернете и, как правило, хотят делать это незаметно для руководства. Так, еще раз подумайте. Раньше — да, внутренние сети профессионалов существовали только на добровольных началах. Но теперь их пытаются встроить в структуру компаний. Независимых сообществ с годами становилось все больше, и во многих компаниях о них вспоминали, когда надо было придумать что-нибудь этакое, чтобы закрыть очередную брешь. Но в последнее время по вине внешних сил — новых технологий, глобализации, возрастающей нагрузке на работе — эти сообщества стали разрушаться. Приведем в пример историю неформальной группы специалистов из крупной гидротехнической компании, расположенной в пригороде Лондона. Группа образовалась в начале 1990-х. Люди встречались раз в неделю и обсуждали проблемы проектирования новых водоочистных сооружений. Их собрания проходили так интересно, что собирали толпы народу. Сообщество поначалу процветало именно благодаря своей свободе: люди участвовали в нем только по желанию и объединяли их профессиональные интересы. В зале для совещаний на больших столах они раскладывали чертежи, рассматривали их, спорили, почему одно решение годится для систем местного водоснабжения, а другое нет. И придумали, как сократить время и затраты на разработку системы. Они собрали много информации, позаимствовали решения из других дисциплин и проектов. Тогда считалось, что от начальства лучше держаться подальше: стоит ему вмешаться в работу, как от духа товарищества не останется и следа. Но на самом деле сообщество распалось потому, что у него не было формального стержня. Произошла вполне обычная вещь. Прежние единомышленники благодаря интернету получили доступ к более совершенным методам проектирования конструкций и к огромным массивам информации. Появилось гораздо больше возможностей завязывать профессиональные связи в других странах, привлекать в сообщество и к конкретным проектам новых людей. Вскоре инженеры уже плотно сидели каждый за своим столом, собирая и анализируя данные, рассматривая многочисленные варианты конструкций и общаясь с коллегами со всего света. Куда-то делась былая сплоченность сообщества, его доверительная атмосфера. Инженерам было уже трудно выкроить личное время для встреч. И в итоге сообщество распалось — а заодно рухнули надежды на то, что оно по-прежнему так и будет выдавать неординарные решения. Как показало наше исследование, по тем же причинам прекратилась жизнь и многих других сообществ, но некоторые все-таки выстояли и даже процветают. Но они сильно отличаются от прежних. Теперь это контролируемые руководством, вписанные в официальную оргструктуру образования со своими конкретными задачами, иерархией и сферой ответственности. Эту метаморфозу мы наблюдали по ходу нашей консалтинговой и научной работы. Исследование мы проводили вместе с сообществом инноваторов и профессионалов бизнес-школы Уорвика; финансировали ее центр исследований инновационного производства той же школы и нефтесервисная компания Schlumberger. Чтобы оценить моральное и физическое состояние сообществ и степень их влияния, мы изучили — количественными методами — работу 52 сообществ из десяти отраслей и — качественными — 140 с лишним сообществ примерно десяти организаций, проведя интервью с техническим персоналом, руководителями отделов, членами сообществ и топ-менеджерами. Насколько изменилась сама природа профессиональных объединений, видно на примере сообществ строительно-инжиниринговой корпорации Fluor. Тут функциональная оргструктура уступает место глобальным сообществам. Основной структурной единицей остаются проектные группы, но в работе они опираются на 44 группы, созданные по принципу конкретной профессиональной специализации или отраслевой направленности и насчитывающих до 24 тысяч активных членов. Сообщества делают то, за что прежде отвечали функциональные службы, — разрабатывают производственные методики и процедуры, издают техническую документацию, отвечают за профессиональный и карьерный рост сотрудников, организуют консультации экспертов и помогают с решением технических вопросов. В Fluor сообщества — лучший источник технических знаний. Вот лишь один пример. Не так давно группа, работавшая на проекте очистки местности, загрязненной радиоактивными отходами, должна была возвести грунтовой барьер вокруг давно уже заброшенного дренажного поля, на которое сливали радиоактивную воду. Но органы власти, которые отвечают за состояние окружающей среды, потребовали, чтобы Fluor сначала нашла вырытый 30 лет назад и уже совсем разрушенный колодец и засыпала бы его, чтобы не допустить загрязнения грунтовых вод. Архивных данных, которые бы подтвердили, что колодец когда-то существовал в этом месте, не нашли, не обнаружил его и георадар. А просто снимать загрязненный грунт, чтобы докопаться до колодца, было бы дорого, да и опасно для здоровья рабочих. Группа обратилась за помощью к сообществам, и кто-то предложил воспользоваться технологией из другой отрасли. Колодец был найден. А за следующие два месяца Fluor так же обнаружила более ста колодцев. Если бы не помощь сообщества, проектная группа наверняка прибегла бы к дорогостоящим и, возможно, неэффективным технологиям. Любой специалист может посоветоваться с коллегами, но в распоряжении инженеров Fluor — разветвленная глобальная сеть экспертов, которую нельзя создать и поддерживать в одиночку. Стратегия создания сообществ

Нынешним сообществам, в отличие от прежних — свободных и самоорганизующихся, нужна четкая структура. Мы выявили четыре принципа, по которым формируются эффективные сообщества. Решение проблем, важных для организации. Устойчивое сообщество занимается реальными задачами, которые ставит корпоративное руководство. Один из приоритетов фармацевтической компании Pfzer — безопасность ее лекарств. Здесь разрабатываются самые разные препараты — одновременно ведется около 200 проектов. Выполняются они в разных странах, с помощью разных технологий, и лекарства предназначены для лечения разных болезней. Вопросы безопасности разработчики обсуждают с сообществами двух типов — советами по безопасности препаратов и экспертными группами. Около 20% сотрудников Pfizer, занимающихся проблемой безопасности ее препаратов, участвуют в работе сообществ хотя бы одного типа. У каждого из девяти советов своя специализация — препараты для лечения конкретных органов, например печени или сердца, или более широкие вопросы, скажем безопасность лекарств, применяемых в педиатрии. В каждом совете около десяти экспертов; все они хорошо знают токсикологию, химию, классификацию болезней, организацию клинических исследований. Задача советов — помогать разработчикам разбирать трудные случаи, связанные с безопасностью лекарств. В советах работают и добровольцы, и люди, назначенные руководством. Они, по словам Тима Андерсона, главы отдела НИОКР в сфере безопасности лекарств, — лучшие эксперты в этих вопросах. Назначение в совет — знак того, что человека считают асом в своем деле. У Pfizer с десяток экспертных групп, и участвовать в их работе может любой желающий. Сообщества ориентированы либо на конкретные сферы, например функции лабораторий, и методы работы, либо на новые технологии. Если консультации нужны часто, экспертная группа может получить статус совета. Поскольку советы и экспертные группы причастны ко всем разработкам, они комплексно подходят к возможным проблемам безопасности лекарств: сравнивают данные, анализируют информацию об испытаниях и эффективности сходных препаратов. Иногда решения относительно результатов работы одной группы они принимают, основываясь на данных испытаний и заключениях о лекарствах, созданных другими коллективами, — тем самым они на несколько месяцев сокращают время на разработку. Скажем, совет по безопасности препаратов для почек предположил, что испытания нового биомаркера покажут, появятся ли у людей проблемы с побочным эффектом, наблюдаемым при испытаниях на животных. В итоге один из проектов намного быстрее перешел к предварительным клиническим испытаниям. А от продолжительности периода разработки зависит срок жизни продукта и его прибыльность, так как при оформлении патентов время отсчитывается с момента, как начинается процесс разработок. Если говорить о мире, не связанном с бизнесом, то ООН создала 12 сообществ для решения социальных и экономических проблем Индии. В работе «Биржи инновационных решений», созданной в рамках Программы развития ООН для Индии, участвуют представители госучреждений, агентств по развитию и НКО. Эти «сообщества практиков» занимаются проблемами образования, профилактики ВИЧ/ СПИДа, питания населения. Сейчас в каждом сообществе 3—4 тысячи человек. Они создают условия для того, чтобы простые люди — работники низшего звена могли передавать в госучреждения, органы власти и другие структуры информацию о том, как проводятся те или иные подпрограммы. «Благодаря Бирже инновационных решений мы охватили больше народу, чем любыми другими программами, поскольку для нее не существуют формальных границ, бюрократических или государственных, и благодаря ей люди могут взаимодействовать, независимо от того, в каких организациях они работают или где живут», — говорит Максин Олсон, бывший руководитель программы ООН в Индии. Кроме того, сообщества выполняют функции исследовательских отделов: они находят варианты решения важных проблем и выбирают самые перспективные. Скажем, сообщество по безопасности продуктов питания помогло разработать меню для индийских школ. Поддерживая связь с местными фермерами, они наладили постоянные поставки овощей. Поскольку типичное индийское меню обеспечивает всего 10% необходимых человеку витаминов и минералов, дополнительные овощи, которые дети получали на обед, способствовали укреплению их здоровья. Определение целей и отчетности. Четко сформулированные задачи и необходимость отчитываться отнюдь не препятствуют обмену идеями и информацией. Наоборот, они держат сообщества в тонусе, направляют их интеллектуальную деятельность в нужное русло. А главное, они помогают сообществам вносить реальный вклад в работу компании. Сообщества нефтегазовой компании ConocoPhillips подчиняются функциональным группам, отвечающим за освоение передового опыта в конкретных областях, например в добыче нефти и газа. Функциональным группам задают цели и четкие параметры: скажем, на столько-то баррелей сократить объем неизвлеченной нефти. Каждое сообщество отвечает за свою часть общей задачи и следит за тем, как она решается в целом. Скажем, когда ConocoPhillips озаботилась проблемой более эффективной эксплуатации скважин, функциональная группа создала сообщество, которое и придумало, как на 10% в год уменьшить потери, вызванные неисправностью оборудования. Повседневная работа сообществ, если у них есть четкие задачи, мало отличается от работы проектных групп. Но цели обычно им ставят другие — они определяются стратегическими потребностями организации. Советы по безопасности лекарств Pfizer решают задачи, значимые для всей компании, но неподъемные для проектных групп, которые должны добиваться конкретных результатов. Совет по безопасности препаратов для лечения болезней почек разрабатывает общую концепцию долгосрочной стратегии исследований почечной токсичности, ищет возможности для обмена ресурсами между «родственными» исследовательскими проектами и сотрудничества с другими организациями. Грамотное управление. Чтобы сообщества укоренились в организации, они должны взаимодействовать с руководством на официальной основе и по всем понятным принципам. Обычно в компаниях каждое сообщество поручают заботам кого-нибудь из топ-менеджеров. Если человек не понимает целей сообщества и его значимость, то он будет не столько руководить его работой, сколько мешать ей. Если же он прокладывает для сообщества общий курс, учитывая его долгосрочные профессиональные интересы, то его вклад в развитие бизнеса может оказаться очень весомым. В компании Pfizer координировать деятельность сообществ поручено двум топ-менеджерам. Это главы подразделения НИОКР в сфере безопасности лекарств и подразделения безопасности лекарственных средств и рисков, связанных с их применением, — двух крупных организаций, в работе которых участвуют советы по безопасности. Оба руководителя раз в полгода встречаются с их лидерами, чтобы наметить цели, обсудить возникающие проблемы и понять, чем и как нужно помогать сообществам. Например, один совет выдвинул такую идею: собрать данные о пациентах за десять лет и свести их в единую таблицу, чтобы отследить типичную реакцию на биомаркеры больных разных групп. Координаторы в ответ предложили более строгий научный подход: создать интерактивную реляционную базу данных. Высокие ожидания. Хотя отношение начальства — субстанция нематериальная, оно важно для сообществ — как и для проектных групп. Если руководство заинтересовано в сообществах только на словах, то ничего хорошего на деле не получится. В Индии работу сообществ, участвующих в деятельности Биржи инновационных решений, координируют местные представительства ООН. В какой-то момент сменились главы ооновских представительств. Пришли люди далекие от программы, и связь многих профессионалов с сообществами оборвалась. Только тогда, когда сообществами вплотную занялись новые главы представительств ООН, работа снова закипела. В компании Schlumberger работают 77 тысяч человек из 80 стран. Там у каждого сообщества есть свой координатор — эти люди активно занимаются делами сообщества и держат связь с их лидерами. Скажем, координатор геолого-геофизического сообщества поставил перед ним шесть задач. Например, публиковать в журналах статьи об исследованиях компании по темам, недостаточно освещенным в литературе. В компании Fluor сообщества играют роль технических отделов. По словам Джона Макквари, который курирует систему развития профессиональных знаний, «в технических вопросах глава сообщества — высший авторитет для компании». Усилить значимость сообществ

Раньше компании не уделяли особого внимания работе сообществ, поскольку участие в них считалось этакой самодеятельностью, не имеющей особого значения для бизнеса. Мы же уверены, что можно повысить отдачу от работы сообществ четырьмя способами. Выделять время для работы в сообществе. Если координация работы экспертной группы считается своего рода хобби, то всегда найдутся более срочные дела. Сейчас во многих компаниях руководство сообществом официально признается одной из служебных функций и учитывается при аттестации. Мы выяснили, что главы сообществ уделяют их делам полдня или день в неделю — в среднем около 17% своего времени. Кое-где есть освобожденные руководители сообществ. У каждого сообщества Биржи инновационных решений при ООН есть координатор и помощник по исследованиям — это главная и единственная работа этих людей. В одних компаниях глав сообществ поощряют премиями — их размер зависит от вклада сообщества в успех компании. В других — управление сообществом считается непременным условием для карьерного роста. В Schlumberger, например, это обязательная работа сотрудников (они тратят на нее половину рабочего времени), и ее ежеквартально оценивают вышестоящие. Обучать глав сообществ. Руководить сообществом нужно иначе, чем проектной группой. Как показывает наше исследование, сообщества приносят большую пользу, только если в компании существует программа подготовки их лидеров. Сообщества Schlumberger каждый год выбирают себе руководителей. Эти люди посещают однодневный тренинг, на котором им объясняют, чем сообщества отличаются от проектных групп, рассказывают, где искать «залежи» знаний и опыта, учат, как набирать новых членов, как взаимодействовать с теми, кто не работает в компании, какие рычаги воздействия применять в отношении отделов, формально им не подчиняющихся. В ConocoPhillips на тренингах, обязательных для всех новых глав сообществ, собравшимся разъясняют, чего от них ждет руководство. Сначала речь идет о том, как работа сообществ соотносится с целями бизнеса. Потом — о том, как управлять сообществом, какую поддержку оказывает компания, какими должны быть результаты работы и т.д. Лидеров учат формулировать задачи, пополнять ряды сообщества авторитетными специалистами и определять итоговые показатели. Устраивайте встречи для членов сообществ. Лет десять назад во многих компаниях думали, что сообщества обмениваются знаниями спонтанно. Все, что надо энтузиастам, — это собираться от случая к случаю. Сейчас в «сообщества практиков» объединяются люди из разных стран. И хотя все они в основном взаимодействуют, используя интранет и интернет, члены самых жизнеспособных встречаются вживую. Очень важно хотя бы изредка общаться лицом к лицу — это способствует взаимопониманию, а без этого трудно просить коллег о помощи и учиться друг у друга. В Schlumberger сообщества приглашают на ежегодные встречи. Гвоздь программы тут — конкурсы на лучшие решения, благодаря которым клиенты добились очевидных успехов. Жюри выбирают из членов сообществ, а что нужно для победы, всем известно: глубина технической мысли, важность для бизнеса, новизна подхода и элегантность решения. Победители местных конкурсов участвуют в конкурсах региональных, победители региональных — в международном, для которого они готовят доклад. На него съезжается около ста человек, в прошлом году там представляли свои идеи 36 специалистов. Победители получили денежные призы и награды от руководства Schlumberger. Пользуйтесь простыми ИТ-технологиями — сложные большинству сообществ не нужны. Им, как правило, достаточно дискуссионных форумов, библиотек документов, локаторов информации по источникам экспертных знаний, телеконференцсвязи и сайтов для проведения интернет-конференций. Мы считаем, что эти технологии должны быть простыми в использовании и знакомыми. Это гораздо лучше, чем «навороченное» ПО. КОГДА появились первые «сообщества практиков», их принимали на ура — считалось, что стараниями входивших в них профессионалов можно будет распространять, притом очень дешево, знания и обмениваться опытом. Тогда сообщества виделись как некие самоорганизующееся образования, которые живут и развиваются вне корпоративной иерархии, прекрасно обходясь без контроля и опеки руководства. До поры до времени так оно и было. Но и жизнь, и бизнес беспрестанно усложняются, и уже ясно, что для долгого профессионального существования сообществам нужны и структура, и контроль. Тем не менее сообщество по-прежнему работает эффективнее других коллективов организации, обходится дешевле и требует меньше внимания. Сейчас, когда бюджеты сократились, а руководство целиком поглощено борьбой с кризисом, сообщества могли бы координировать работу различных подразделений своих компаний, ведь для них не существуют ни географические границы (вспомним Schlumberger и Fluor), ни организационные (Pfzer и ConocoPhillips), ни разделения на «высших» и «низших» (ООН в Индии). Но сообщества не такие уж и «самодеятельные» объединения, как считалось когда-то. Хотя благодаря современным ИТ-системам теперь можно взаимодействовать с коллегами по цеху со всего мира, сообществам нужно нечто большее. Они должны стать частью организации, а значит, им надо указывать общий курс и ставить четкие задачи. И еще им нужно внимание руководства. И работать они должны очень эффективно, ибо время специалистов расписано по минутам.

Чем сообщество отличается от проектной группы

«Сообщества практиков» отличаются от проектных групп, хотя и не так сильно, как мы думали сначала. У жизнеспособных сообществ, как и у сильных проектных групп, есть задачи, плановые результаты, руководитель, отчетность и критерии работы. но между ними и проектными группами существуют следующие отличия: 1. Работа на будущее. Сообщества, даже если перед ними ставят задачи на каждый год, отвечают за долгосрочное развитие тех или иных отраслей знаний. Что же касается групп, то они ориентированы на конкретные результаты. 2. Сотрудничество равных и коллегиальность. Глава сообщества координирует его работу, задавая ей направление, руководит дискуссиями, связывает между собой членов сообщества, но не имеет над ними формальной власти. 3. Целенаправленное расширение сети. Специалисты обычно советуются с коллегами, если сталкиваются с трудными проблемами. сообщества сознательно пополняют свои ряды за счет людей и из своих организаций, и из посторонних, чтобы круг специалистов, к которым можно обращаться за консультациями, был как можно более широким. 4. Система развития профессиональных знаний. Как правило, проектные группы не обязаны постоянно фиксировать и систематизировать опыт, приобретенный компанией в той или иной области; они решают стоящую перед ними конкретную задачу. сообщества, пользуясь знаниями в своей области, берутся за проблемы, которые могут возникнуть в будущем.

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/a10670

2010-07-05T04:00:00.000+04:00

Fri, 20 Apr 2018 09:42:40 GMT

Какой прок от профессиональных сообществ

Во многих организациях сотрудники объединяются по профессиональным интересам, чтобы обмениваться информацией и вместе думать над трудным и вопросами. Такие «сообщества практиков», если грамотно ими управлять, могут сделать много полезного.

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/x8i7p/original-172o.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия