Святой Грааль инноваций | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Святой Грааль инноваций

Машелкар А. Р. , Прахалад К. С.
Святой Грааль инноваций

Пункт «инновации», во время кризиса исчезнувший было из списка корпоративных приоритетов, мало-помалу снова возвращается на свое место. Правда, в большинстве компаний разработка и внедрение еле теплятся. Вообще традиционное новаторство постепенно становится достоянием прошлого — и легко может утащить за собой в это самое прошлое ничего не подозревающие компании. Суть большинства инновационных программ сводится к тому, чтобы заработать как можно больше денег за счет как можно большего «тиража» новинки. О том, что главное в бизнесе — увеличение прибыли, знают даже студенты бизнес-школ.

Однако и в США, и в Европе мы видим, что потребители ищут недорогие товары и услуги, отвечающие их представлению о правильном соотношении цены и качества. А еще мы видим миллиарды новоиспеченных покупателей в Китае и Индии (темпы экономического роста в этих странах поистине невероятны, и в ближайшее десятилетие два-три миллиарда китайцев и индийцев вольются в средний класс), которые могут позволить себе лишь все самое дешевое. И в развитых, и в развивающихся странах мы видим состоятельных людей и молодежь — им нужны «зеленые» продукты и услуги.

Поэтому сегодня целью инновационной деятельности должны стать доступность и экологичность, а не высокие цены и изобилие. Чтобы соответствовать новым требованиям, компаниям нужно разрабатывать стратегии, которые позволяли бы им производить больше при меньших ресурсах и дешево продавать созданное ими. Чтобы снизить производственные издержки и найти новые источники ценных кадров, компаниям придется вливаться в мировую экономику. А это, в свою очередь, приведет к усложнению и удлинению цепочек профессиональных знаний и поставок, к большей взаимозависимости производителей разных стран. В то же время благодаря новым процессам товары и услуги станут доступнее для большего количества потребителей во всем мире. Научиться производить больше, обходясь меньшими ресурсами, для большего числа людей — вот о чем, по нашему мнению, должен мечтать любой инноватор.

Многие западные компании думают о подобных изменениях как о сущем кошмаре, зато в развивающихся странах, мы выяснили, есть несколько фирм-первопроходцев, прокладывающих новые пути на поле инноваций. Они разрабатывают недорогую продукцию, обладая минимальным капиталом, и выпускают ее в таком количестве, что цены на нее (цент за минуту телефонного разговора; $30 за операцию по удалению катаракты; $2000 за автомобиль) оказываются на порядок ниже среднемировых. В ситуации дефицита капитала, технологий и профессиональных кадров у предпринимателей развивающихся стран не было выбора: им пришлось посягнуть на сложившиеся устои.

Сильнодействующее сочетание ограничений и амбиций породило невиданный доселе тип инноваций. Нигде эти новые тенденции не проявляются так отчетливо, как в Индии — стране, до недавнего времени не славившейся инновациями. Индийцы раньше шутили: мол, недаром считается, что математик, примерно в 500 году придумавший число ноль, был индийцем, — именно столько изобретений с тех пор было сделано у них в стране. Теперь эта шутка не соответствует действительности. Расторопные индийские компании выходят на внутренний массовый рынок с новыми технологиями и невиданными бизнес-моделями. Они преобразуют практически все элементы цепочки создания стоимости: от системы поставок до принципов найма — а также формируют новаторские бизнес-экосистемы. Есть мнение, что описанный нами феномен — не что иное, как распространенная на сферу бизнеса индийская традиция jugaad: нечто вроде принципа «голь на выдумки хитра», то есть способность к импровизации и поиску альтернативных решений в условиях дефицита ресурсов, умение находить выход из кажущихся безвыходными ситуаций. Однако jugaad подразумевает также готовность идти на компромисс в вопросах качества. Мы предпочитаем термин «инновации по Ганди», поскольку суть этого типа инноваций описывается двумя максимами Махатмы Ганди: «Я приветствую любое научное изобретение, несущее благо всем людям» и «Мир достаточно велик, чтобы удовлетворить нужды любого человека, но слишком мал, чтобы удовлетворить жадность людей». Шесть с лишним десятилетий назад доступность товаров — ценовая и физическая — имела для Ганди решающее значение; совсем недавно индийские компании осознали, какие перспективы открывают им идеи Ганди. В этой статье мы опишем факторы, обусловившие появление в Индии нового типа инноваций, объясним руководителям суть индийского подхода и покажем, как компании всего мира могли бы взять его на вооружение. Три вида «инноваций по Ганди»

Вот уже три года мы изучаем инновационную деятельность индийских компаний и организаций (нередко пользующихся государственной поддержкой). Одни из этих компаний работают давно, другие — новички на рынке. Диапазон отраслей — промышленных и услуг, в которых они работают, практически неограничен: автомобилестроение, фармакология, здравоохранение, обработка кожи, мобильные системы связи, нефтедобыча, розничная торговля, компьютерная обработка данных, водоочистка, ветроэнергетика… Объем их капитала и трудоемкость их производственных процессов разнятся не меньше. Единственное, что объединяет все эти компании, — их нацеленность на радикальные инновации. Пытаясь сформулировать концепцию, которая помогла бы другим предприятиям преуспевать на ниве инноваций, мы пришли к выводу, что основное внимание нужно уделить двум переменным. Речь идет, во-первых, об источнике применяемых технологий. Технологии можно купить; подстроить под собственные нужды; объединить несколько в одну, а можно — создать с нуля. Второй ключевой фактор — возможности организации-инноватора.

Под возможностями мы понимаем способности, знания и навыки, необходимые компании для преуспевания. Организации, находящиеся на одном конце воображаемой шкалы, создают «подрывные» бизнес-модели, ставя во главу угла собственные возможности, но предполагая меньшие издержки. Противоположный конец шкалы занят компаниями, способными обрести совершенно новые возможности. Ну и наконец, фирмы, расположившиеся посередине, развивают свои возможности (см. врезку «Инновации в Индии»). Такая двухфакторная классификация позволила нам выделить три типа «инноваций по Ганди».

«Подрывные» бизнес-модели.

Несколько индийских компаний, которые работают по западным технологиям, создали бизнес-модели, коренным образом отличающиеся от принятых в их отрасли. К примеру, поставщики программных продуктов и ИТ-услуг, такие как Satyam, Wipro, Infosys, TCS, HCL, пользуются стандартным оборудованием, а высокой конкурентоспособности на мировом рынке достигли благодаря новым бизнес-моделям, основанным на привлечении талантливых кадров. Большой объем работ их специалисты выполняют удаленно, — эти компании нанимают менее дорогостоящих высококвалифицированных индийских инженеров, что значительно удешевляет производственный процесс. В индустрии ПО во всем мире к аутсорсингу прибегают около 6% компаний, но эти 6% оказали огромное влияние на динамику развития отрасли. (Индийские поставщики внесли заметный вклад в формирование этой бизнс-модели: изначально они предлагали более низкие цены, а со временем стали реализовывать схемы, обеспечивающие и лучшее качество. Сейчас они разрабатывают комплексные бизнес-решения.)

Развитие собственных возможностей.

Другие индийские компании объединили несколько технологий, изменив таким образом собственные инженерные возможности и обретя способность оперативно использовать ресурсы в крупных масштабах. Например, Computational Research Laboratories (CRL), входящая в Tata Group, в 2007 году разработала суперкомпьютер Eka, четвертый в мире и первый в Азии по быстродействию (в ноябре 2009 года Eka занимал 26-е место): принципиально новая модель была создана на основе стандартных компонентов. Взамен применявшегося ранее чередования «горячего» и «холодного» коридоров, инженеры CRL создали близкую к кольцевой архитектуру центра обработки данных, используя стандартные серверы, двунаправленную высокоскоростную шину с оптоволоконными кабелями и операционную систему Linux — то есть лучшие суперкомпьютерные комплектующие. Затраты на разработку этой машины составили всего $20 млн. Более того, система охлаждения стоила на 50% меньше аналогичного оборудования других суперкомпьютеров, а эксплуатационные расходы оказались ниже на 20%. К слову сказать, CRL одной из первых предложила новую услугу — временное использование компьютера: ежегодно Eka арендуют 40 компаний, в их числе Boeing и Tata Motors. Сейчас CRL работает над проектом Eka++, его цель — в пять раз увеличить производительность суперкомпьютера.

Обретение новых возможностей.

Индийские предприниматели не ограничиваются разработкой «подрывных» бизнес-моделей и развитием имеющихся возможностей — они обретают новые, необходимые для достижения поставленных целей. Подобный принцип нередко подразумевает создание новых технологий и требует коллективное совершенствование технических навыков. Именно таким образом Tata Motors удалось произвести автомобиль Nano стоимостью $2000. Чтобы получить комплектующие с необходимыми техническими характеристиками, компания наладила сотрудничество с несколькими международными и индийскими фирмами: новую систему управления двигателем поставила немецкая Bosch; стиль и дизайн автомобиля разработали итальянские I.DE.A. Institute и Trilix; индийская Sona Koyo произвела облегченные валы рулевого механизма; американская Johnson Controls — сидения; японская Toyo — систему охлаждения двигателя; немецкая Behr — системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха; индийский завод резиновых изделий Madras Rubber Factory — задние шины повышенной жесткости. Обычно об инновациях говорят применительно к продукту, процессу, упаковке, ценообразованию. А «инновации по Ганди» затрагивают все традиционные категории, не проводя между ними четкой границы. Что мы и собираемся продемонстрировать.

Инновации, изменяющие динамику бизнеса

После того как в 1991 году Индия открыла двери западным инвестициям и технологиям, появился ряд компаний, чье влияние на развитие новых отраслей обусловливалось не разработкой новейших технологий, а созданием новатор­ских бизнес-моделей. Они добились выгодного соотношения «цена — эффективность» и изменили способ представления своей продукции покупателю. Разработка и поставка некоторых товаров и услуг требовали новой инфраструктуры — и компании сформировали уникальные инновационные экосистемы. Самый, пожалуй, впечатляющий пример инноваций такого типа — история Bharti Airtel. В 1995 году она выиграла государственный тендер на оказание мобильных телекоммуникационных услуг в Дели. Как и ее конкуренты, компания должна была выплатить государству внушительную сумму за разрешение работать в нужном диапазоне и инвестировать огромные средства в строительство ретрансляционных башен, телекоммуникационных сетей и разнообразных служебных систем — в частности, центров приема платежей и обслуживания клиентов. Отчасти в связи со всеми этими расходами, которые были обеспечены в основном заемными средствами, Bharti Airtel много лет взимала с клиентов высокую абонентскую плату. К 2002 году ее средства были практически исчерпаны — а тут еще новые конкуренты подоспели. Руководство Bharti Airtel осознало, что стратегия высоких тарифов не позволит компании быстро расширить абонентскую базу и по­крыть свои расходы.

Нужно было придумывать что-то новое. Проведя необходимые расчеты, специалисты установили: показатель среднего дохода в расчете на одного пользователя (ARPU) — ключевой для всех операторов сотовой связи — в Индии не отражает степень привлекательности компании для клиента. Bharti Airtel вполне могла бы получать большую прибыль даже при очень низком показателе ARPU — просто количество абонентов должно исчисляться не тысячами, а миллионами. А добиться этого можно было единственным способом — серьезно снизив цены. И идеология компании изменилась: Bharti Airtel стала фабрикой «по производству минут беспроводной связи». Во главу угла компания поставила три основных показателя: валовой доход и прибыль, соотношение операционных расходов и валового дохода (показатель эффективности деятельности компании) и соотношение дохода и капитальных затрат (показатель капиталоотдачи). Когда с APRU фокус сместился на валовую прибыль, Bharti Airtel перестала ориентироваться только на избранные потребительские сегменты и расширила свою потенциальную клиентскую базу, включив в нее все население Индии. Bharti Airtel необходимо было изыскать возможности расти, не беспокоясь о финансовых ресурсах, — и это в весьма капиталоемкой отрасли. Поразмыслив, руководство решило отказаться от вертикально интегрированной структуры, типичной для операторов сотовой связи, и передать многие виды деятельности, кроме шести — отношения с клиентами, мотивация персонала, финансы, взаимодействие с регуляторами, управление брэндами, стратегия — на аутсорсинг. К примеру, в 2004 году Bharti Airtel поручила IBM оказание всех ИТ-услуг, обязавшись выплачивать подрядчику определенный процент от месячного дохода и гарантировав минимальный размер ежемесячных платежей. Увязав гонорар корпорации IBM с собственными темпами роста, индийская компания сумела заинтересовать подрядчика в результатах своей работы.

По достижении некоего заранее оговоренного уровня доходов — при их безостановочном росте — процент, выплачиваемый IBM, снижается, что позволяет Bharti Airtel получать выгоду за счет эффекта масштаба. Руководствуясь той же логикой, Bharti Airtel предпочла платить Ericsson и Nokia, поставщикам телекоммуникационного сетевого оборудования, за каждый эрланг (единица измерения загрузки телефонных линий) — вместо того, чтобы закупать аппаратуру, генерирующую эти эрланги. Компания сама решала, когда и где ей нужны новые мощности, а их установку, обслуживание и эксплуатацию проводили по­ставщики — стало быть, в их интересах было обеспечить Bharti Airtel максимальную зону ­охвата при использовании минимального количества аппаратных средств. После того как Ericsson и Nokia устанавливали оборудование, право собственности на него переходило к ком­пании Bharti Airtel, поэтому она была заинтересована в том, чтобы максимально эксплуатировать его. Количественным показателем качества сети стало число сорвавшихся вызовов, доступность сети, а также слышимость и воспроизведение тембра голоса. Так компания ушла от постоянных фиксированных издержек и капитальных затрат, переключившись на систему переменных оперативных расходов и значительно снизив при этом зависимость от основного капитала. Кроме того, Bharti Airtel создала Открытое сообщество разработчиков — Airtel Open Developer Community и таким образом обеспечила широкому кругу софтверных компаний доступ к своей платформе приложений. Она отладила процесс проверки потенциальных разработчиков: им предоставляются необходимые данные, после чего созданные ими приложения — от начала до конца — остаются под постоянным контролем Bharti Airtel. Она не покупает готовые прикладные программы, а платит разработчикам пропорционально доходам, генерируемым их программами, — такая система позволяет компании получать больше приложений за небольшие деньги. Руководство, конечно, понимало, что дальнейший рост зависит от продаж, однако времени на создание собственных каналов распространения катастрофически не хватало.

Поэтому Bharti Airtel решила обратиться к предприятиям, специализирующимся на распространении продукции фирм — производителей потребительских товаров, таких как Godrej и Unilever (эти компании работали в Индии уже больше полувека). Bharti Airtel закрепила за каждым из 10 тысяч дистрибуторов свою территорию и запретила им продавать на ней услуги других операторов. Дистрибуторы платили компании вперед, но розничным распространителям, которым не возбранялось продавать продукцию конкурентов, передавали товар в кредит. В 2009 году дебетовые и кредитные телефонные карточки Airtel продавали в Индии более миллиона владельцев магазинов и киосков. К 2012 году их число должно удвоиться. Чтобы охватить сельские районы, Bharti Airtel начала сотрудничать с SKS — крупнейшим в Индии банком микрокредитования. Теперь клиенты Airtel могут получить кредит на покупку телефона Nokia 1650. Погасить этот кредит необходимо за 25 месяцев, выплачивая каждый раз по 85 рупий. Кроме того, Bharti Airtel работает с производителем удобрений FFCO, которая продает SIM-карты (общий брэнд двух компаний) через свою сеть розничных магазинов. Фермеры ежедневно получают на свои мобильные телефоны бесплатные голосовые сообщения об изменении рыночных цен, новой агротехнике, наличии удобрений в магазинах и прогноз погоды. Ради экономии Bharti Airtel сотрудничает даже с конкурентами. Выйдя в сельские районы Индии, компания осознала, что на организацию пассивной инфраструктуры — установку ретрансляционных башен, систем кондиционирования воздуха и генераторов — нужны большие деньги, особенно в малонаселенных сельских районах.

Поскольку пассивная инфраструктура — фактор, за счет которого одна телекоммуникационная компания не может отличиться от другой, руководство Bharti Airtel задумалось, не объединить ли свою инфраструктуру с инфраструктурой двух других сотовых операторов — Vodafone и Idea. К декабрю 2007 года три фирмы заключили договор о строительстве ретрансляционных башен Indus Towers. Bharti Airtel и Vodafone причиталось по 42% собственности, Idea — остальные 16%. Это совместное предприятие позволяет всем трем компаниям снизить расходы на создание пассивной инфраструктуры, а стало быть, уменьшить затраты на расширение своих операций в Индии. Благодаря уникальной бизнес-модели Bharti Airtel может брать цент за минуту разговора. Для сравнения: в Китае минута стоит 2 цента, а в США — 8. По ценовой доступности для потребителя Bharti Airtel занимает первое место в мире. В 2009 году компания зарегистрировала около 100 млн новых абонентов, а к 2012 году их число может удвоиться. Расширение быстро принесло дивиденды: прибыль от основной деятельности возросла с 2,25% (2003 год) до 28,3% (2008-й). Несмотря на очень высокий уровень конкуренции на рынке телекоммуникаций, доходы Bharti Airtel в 2008 году составили, согласно отчетам компании, $7,25 млрд, а с 2004-го по 2008-й их рост достиг 43%. Показатель APRU в Индии равнялся в 2009 году всего $5,95 (для сравнения: в США — $50), однако в прошлом году одним из самых рентабельных операторов беспроводной связи оказалась как раз Bharti Airtel. Ее показатель рентабельности используемого капитала — 27%, доход без вычета процентов и налогов — $2,04 млрд, резерв наличности — $963 млн, долгов — ноль. Теперь компании всего мира из самых разных секторов пытаются освоить формулу успеха Bharti Airtel.

Инновации, основанные на объединении технологии

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Защита Дюжина
Павлов Дмитрий
Взгляд сбоку
Елена Евграфова