Инновации / Управление инновациями

Подрывные инновации: двадцать лет спустя

Подрывные инновации: двадцать лет спустя

|29 февраля 2016|Клейтон КристенсенРейнор МайклМакдоналд Рори

Теория подрывных инноваций, изложенная на страницах этого издания в 1995 году, давно зарекомендовала себя надежным подспорьем в деле осмысления инновационного роста. Многие руководители небольших предпринимательских фирм называют ее своей путеводной звездой; им вторят топ-менеджеры крупных, солидных организаций, в том числе Intel, Южного университета Нью-Гэмпшира и Salesforce.com.

К сожалению, теория подрыва рискует пасть жертвой собственного успеха. Она получила широкую известность, но многие неверно поняли ее основные идеи и зачастую неправильно применяют ее основные принципы. Более того, важные уточнения, внесенные в теорию за последние 20 лет, остались незамеченными — их затмили ставшие популярными первоначальные формулировки. Поэтому теорию иногда критикуют за уже устраненные недостатки.

Есть еще одно тревожное обстоятельство: опыт наш показывает, что очень многие люди, рассуждающие о «подрыве», не читали ни одной серьезной книги или статьи по теме. Слишком часто термин употребляют в очень широком смысле, когда надо компетентно, ссылаясь на концепцию инноваций, обосновать свои планы. Многие исследователи, авторы, консультанты вообще называют «подрывной инновацией» любую ситуацию, когда отрасль переживает встряску и прогорают прежде преуспевавшие старожилы. Но это уж слишком вольная интерпретация.

Не стоит подгонять под термин «подрывная инновация» любой подрыв, изменяющий тип конкуренции в отрасли, поскольку разные виды инноваций требуют разных стратегических подходов. Иными словами, выводы, которые мы сделали, не могут пригодиться абсолютно любой компании на изменяющемся рынке. Если мы будем небрежно обращаться с терминологией и не включим в исходную теорию дальнейшие выводы и наработки, то в руках у менеджеров окажутся инструменты, не годящиеся для решения их конкретных задач, что, конечно, снизит шансы на успех. И постепенно польза этой теории сойдет на нет.

Мы хотим понять, как сейчас обстоят дела, и, изучая это, написали статью. Мы начинаем с основных принципов подрывной инновации и рассуждаем, применимы ли они к Uber. Затем мы говорим о типичных ошибках применения нашей теории: в чем их причина и почему важно их не допускать. Далее мы обозреваем эволюцию своих взглядов и проследим главные вехи на этом пути и доказываем, что последние корректировки позволяют нам точнее предсказывать, какие бизнесы будут расти.

Но сначала кратко напомним суть идеи. Термин «подрыв» описывает процесс, благодаря которому небольшая компания со скромными ресурсами начинает успешно конкурировать с солидными, давно обосновавшимися на рынке предприятиями. Если говорить конкретнее, то компании-старожилы, считающие главным своим делом совершенствование своей продукции и услуг для самых взыскательных клиентов, учитывают их разнообразные нужды и игнорируют потребности других. Новички, производящие подрыв, нацеливаются прежде всего на заброшенные сегменты и укрепляют свое положение, предоставляя им товары приемлемого качества за меньшие деньги. Старожилы гонятся за более высокой прибылью, которую им обеспечивают привередливые клиенты, и, как правило, в ответ ничего особенно не предпринимают. Тогда новички перемещаются в верхние эшелоны рынка, обеспечивая качество, которое как раз и нужно основным клиентам солидных компаний, и сохраняя при этом преимущество, способствовавшее их первым успехам. Если основные потребители начинают массово покупать продукцию компаний-новичков, значит, уже произошел подрыв (см. врезку «Модель подрывной инновации»).

Uber — это подрывная инновация?

Обратимся к примеру Uber, знаменитой транспортной компании. С помощью своего мобильного приложения она связывает клиентов, которым надо куда-нибудь ехать, с водителями, готовыми их туда отвезти. Созданная в 2009 году, компания росла с неимоверной скоростью (она работает в сотнях городов 60 стран и до сих пор расширяется). Отчеты Uber свидетельствуют о ее невероятных финансовых успехах (после нового раунда финансирования капитализация компании достигла примерно $50 млрд). У нее появилась масса подражателей — стартапов, которые пытаются воспроизвести ее «создающую рынок» бизнес-модель. Uber явно изменяет бизнес такси в США. Но подрывает ли она его?

Теория подрыва на этот вопрос отвечает отрицательно. Финансовые и стратегические достижения Uber не характеризуют компанию как действительно подрывную, хотя ее почти всегда описывают именно так. Такая оценка ошибочна по двум причинам.

Инноваторы-подрывники сначала нацеливаются на клиентов, для которых низкая цена важнее качества, или на новый рынок. Подрывные инновации становятся возможными потому, что начинаются на неохваченных старожилами рынках двух типов. Они обосновываются на рынке дешевой продукции потому, что солидные компании, как правило, стараются предлагать своим самым выгодным и требовательным покупателям все более совершенные товары и услуги и уделяют «бюджетному» сегменту куда меньше внимания. Обычно этой последней аудитории они предлагают качество, которое ей и не нужно. Это создает благоприятные условия для «подрывника», который (поначалу) хочет обеспечить неприхотливых клиентов «более или менее хорошей продукцией».

Можно начать и с нового рынка. В этом случае «подрывник» создает рынок, на котором он — один. Попросту говоря, он находит способ превратить не-потребителей в потребителей. Скажем, когда только появилась технология фотокопирования, Xerox нацеливалась на крупные корпорации и держала высокие цены, чтобы обеспечить необходимое им качество. Школьные библиотеки и другие мелкие потребители довольствовались копиркой или мимеографами. Потом, в конце 1970-х, новые конкуренты выпустили в продажу дешевые персональные копировальные устройства для частных лиц и мелких организаций и появился новый рынок. Начав с относительно скромной победы, эти производители постепенно заняли выгодные позиции на массовом рынке фотокопировальных устройств, которым дорожила Xerox.

Подрывная инновация, по определению, начинается по одному из этих двух сценариев. Но история Uber разворачивалась иначе. Нельзя сказать, что Uber нашла неохваченный «бюджетный» сегмент: это означало бы, что компании такси предоставляли услугу, превышавшую потребности значительного количества клиентов: что у них было слишком много слишком чистых и слишком простых в использовании такси.

И в начале своей деятельности Uber не нацеливалась на не-потребителей, то есть на людей, для которых имеющиеся варианты настолько дороги, что они предпочитают ездить на общественном транспорте или на собственных машинах. Uber была основана в Сан-Франциско (где такси предостаточно), и ее клиентами стали в основном люди, уже привыкшие ­пользоваться­ такси. Можно сказать, что Uber повышала общий спрос, — это бывает, если вы создаете более удачное и менее дорогое решение для многочисленных потребителей. Но инноваторы-«подрывники» начинают с сегмента нетребовательных к качеству или обойденных вниманием потребителей, а уж затем выходят на массовый рынок. Uber развивалась в прямо противоположном направлении: сначала она обосновалась на массовом рынке, а уж потом занялась сегментами, на которые зрелые компании никогда не обращали внимания.

Инноваторы-«подрывники» не пользуются популярностью у массового потребителя до тех пор, пока качество их продукции или услуг недотягивает до его стандартов. Теория подрыва разграничивает инновации подрывные и так называемые поддерживающие. За счет последних хорошие товары становятся еще лучше в глазах нынешних клиентов ­зрелых компаний (пятое лезвие в бритве, более четкая «картинка» в телевизоре, лучше прием сигнала у мобильного телефона). Эти усовершенствования бывают результатом постепенных доработок или значительных технических достижений, но благодаря им компании могут продавать больше своим самым выгодным потребителям.

С другой стороны, большинство клиентов солидных компаний поначалу смотрят на подрывные инновации как на нечто незначительное. Обычно потребители не рвутся переходить на новую продукцию только потому, что она дешевле. Они ждут, когда качество достигнет нужного им уровня. Тогда они признают новый продукт и радуются его более низкой цене (именно так «подрывники» сбивают цены на рынке).

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/a17234

2016-02-29T03:00:00.000+03:00

Tue, 22 Jan 2019 16:20:16 GMT

Подрывные инновации: двадцать лет спустя

Пересматривая теорию, сформулированную 20 лет назад, мы пытаемся понять, что она описывает, а что — нет

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/m/159hor/original-1hh7.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия