Перемен требуют
наши акционеры

Cамолет опять задержали — видимо, у меня талант выбирать такие рейсы. А теперь еще и пробка. Я думала, они бывают только в Москве, — Татьяна жаловалась по телефону своей коллеге и по совместительству подруге.

Командировка была ответственная и могла затянуться надолго. Когда Татьяну назначили директором по развитию регионов, она стала появляться дома все реже, даже кота пришлось перевезти к родителям. Самолеты, ночные поезда, зубная щетка в футляре и зарядка для телефона всегда с собой. Походный образ жизни довольно быстро стал нормой. После недавнего развода с мужем Татьяна с головой окунулась в работу. Так было проще — личные проблемы отходили на задний план, как только она открывала очередной отчет.

Когда Татьяна только начинала свою карьеру в качестве финансового аналитика, ей постоянно приходилось сталкиваться с бюрократическими проволочками, которые тянули старейшие предприятия на дно. Строгий порядок ведения дел, заведенный в крупных структурах, не менялся годами, несмотря на новые вызовы рынка. Молодые сотрудники, полные сил и энергии, приходили в такие организации, фонтанируя идеями и желая что-то менять, но сталкивались с неповоротливой махиной, которую практически невозможно сдвинуть с места.

Татьяна часто наблюдала, что топ-менеджеры известных мировых корпораций довольно болезненно относятся к переменам: «Зачем они нужны, если в компании и так все в порядке?». Теперь, занимая позицию, на которой Татьяна могла принимать решения и действительно на что-то влиять, она с энтузиазмом взялась за реструктуризацию «Экспресс-кредитбанка».

Она начала с небольших изменений, касающихся внутреннего распорядка работы филиалов. Тем не менее, руководство региональных отделений встречало их с опасениями и недоверием. К такому поведению Татьяна быстро привыкла и воспринимала его как норму — однако она всегда пыталась объяснить местному руководству необходимость тех или иных действий и неизбежность риска. Иногда получалось перетянуть людей на свою сторону, иногда — нет. В региональных филиалах Татьяна часто встречала молодых талантливых сотрудников, которые были готовы к чему-то новому — их она рекомендовала непосредственному начальству, старалась помочь в карьерном продвижении.

Такси остановилось у гостиницы «Московская». И почему ее так назвали? Хотели добавить пафоса? Интересно, сколько ночей здесь придется провести. Эта поездка была особенной. Пермский край — первый регион, где Татьяна хотела провести кардинальные изменения: закрыть большинство отделений, часть сотрудников перевести на удаленный режим работы, а часть — сократить. До этого момента акционеры поддерживали каждое ее решение, но сейчас она была не до конца уверена в правильности своих действий, поэтому хотела посмотреть, как обстоят дела на месте. За последние пару месяцев она сильно вымоталась, в таком состоянии ей всегда было сложно сосредоточиться, и она начинала сомневаться в себе. Татьяна поднялась в номер: из всей обстановки — стол, стул, кровать-полуторка, мини-холодильник да чайник. Оставаться здесь не хотелось, и, прихватив ноутбук, она спустилась в бар.

Официанта ждать долго не пришлось.

— Здравствуйте, вот меню. Может быть, закажете что-то сразу?

— Да. Зеленый чай с мятой, если он у вас есть. И подскажите пароль от wi-fi, пожалуйста.

— От 1 до 10, без пробелов. Только он работает не всегда, но можете рискнуть, — улыбнувшись, официант удалился.

На удивление, wi-fi сразу заработал. Не успела Татьяна выйти в скайп, как раздался звонок от Ирины — ее подруги, коллеги и члена совета директоров. У девушек были похожие взгляды на бизнес, да и на жизнь в целом, и совместные обеды в офисе быстро переросли в крепкую дружбу. Татьяна была этому рада: редко встретишь человека, столь близкого по духу.

— Ну, что, обустроилась?

— Да, заселилась, сил совсем нет, аэропорты выматывают, что ни говори.

— Еще не виделась ни с кем из руководства?

— Нет, не успела. Завтра в 9 утра будет встреча с руководителем отделения. Как сегодня прошло совещание в головном офисе?

— Ничего нового. Эдуард Михайлович опять сел на любимого конька. Произнес целую речь, мол, мы слишком торопимся с изменениями в компании и необходимо сбавить темп.

Эдуард Михайлович был главным исполнительным директором «Экспресс-кредитбанка». Он невзлюбил Татьяну с момента ее появления в компании, все ее действия жестко критиковал, и у них были натянутые отношения. Хотя акционеры наняли Татьяну специально для того, чтобы она «встряхнула» банк изнутри, и наделили ее соответствующими полномочиями, Эдуард Михайлович оспаривал каждый шаг Татьяны. В то же время другие члены правления поддерживали ее идеи относительно адаптации компании к условиям быстро меняющегося рынка.

— Да, он ненавидит перемены. Или все, чего коснулась моя рука, — пробурчала Татьяна.

— Он просто завидует твоему энтузиазму и молодости. К тому же, тебе не нужно его одобрение, — продолжала Ирина. — Ты все правильно делаешь. И пока твои решения принесли только пользу, так что лучше бы ему помолчать.

— Ты из меня делаешь прямо идеального работника! Чтобы увидеть все результаты и последствия решений, должно пройти время. А что конкретно говорил Эдуард Михайлович?

— Что сотрудники не могут работать на полную катушку, когда прямо на ходу меняются правила игры. Да, и он пытается перетянуть на свою сторону некоторых членов правления. Но не заморачивайся, мы будем действовать быстрее.

Татьяна была уверена, что в первую очередь надо перенаправить средства на ИТ-поддержку, нанять специалистов, которые бы всерьез занялись этим направлением. Отделения банка должны уйти в прошлое, ведь клиенту намного удобнее с помощью приложения в телефоне или через сайт оплатить счета, поменять валюту, погасить кредит. Татьяна планировала договориться с гипермаркетами и устанавливать там банкоматы, где клиенты могли бы не только снимать наличные средства, но и взять кредит. Она хотела открыть колл-центры для онлайн-консультаций клиентов, провести обучение и аттестацию персонала. Готовясь к командировке, она не смогла даже найти информацию о последней оценке сотрудников, но поскольку финансовые показатели филиала были хуже некуда, Татьяна решила, что КПД у сотрудников довольно низкий. А ведь ей нужны были высокомотивированные сотрудники, которые хотят работать и зарабатывать. Она была уверена, что схема, при которой персонал получает фиксированный оклад каждый месяц, давно себя изжила: деньги надо платить за результат, а не за время, проведенное на работе.

Взять в оборот

Директор филиала Дмитрий Алексеевич встретил Татьяну в своем кабинете. Мужчина лет сорока пяти с открытым взглядом, легкой сединой на висках и усами-щеточкой. «Кто еще в наше время носит усы?» — подумала девушка.

Она села за стол и огляделась. Взгляд упал на диаграмму на стенде. Это была довольно сумбурная схема, на которой Татьяна едва смогла прочесть названия подразделений и имена сотрудников. Дмитрий поймал ее взгляд.

— Я просто хотел объяснить людям, какие изменения грядут в компании и чего ждать дальше. Многие сейчас в замешательстве.

Татьяна промолчала, но ее сердце екнуло — представления Дмитрия Алексеевича об изменениях, которые она проводила, были очень размытыми. Схема не отражала и десятой доли того, что собиралась делать Татьяна.

— А что говорят сотрудники?

— Люди немного напуганы, потому что компания меняет курс. Многих страшит грядущее закрытие отделений и работа в удаленном формате.

— Все ли понимают, почему так происходит? Вы, например?

— Конечно, мы должны шагать в ногу со временем. Клиентам удобнее все иметь на своем компьютере или в телефоне. Но у сотрудников очень много вопросов. Как они будут работать в удаленном формате? Например, не у всех есть возможность работать из дома. Сколько человек останется за бортом? Не планируется ли сокращение зарплат у оставшихся? Кто будет работать в колл-центрах?

— Да, я понимаю опасения людей. Сотрудники боятся остаться без работы. Мне хотелось бы лично поговорить с ними.

— Конечно, пройдемте в зал.

Татьяна подошла к операционисткам. Они выглядели как девушки из рекламного буклета: идеально выглаженные рубашки, на шее фирменные косынки с логотипом банка, собранные в пучок волосы, легкий макияж. За внешним видом сотрудников в банке следили и могли оштрафовать за цветную прядь в волосах или излишне откровенное декольте.

— Всегда ли у вас так мало народу в это время?

Одна из девушек встрепенулась и, хлопая ресницами, стала оправдываться: сейчас утро, в такой час клиентов всегда мало, но с 12 до 15 часов людей значительно больше, поскольку в это время в разных конторах поблизости обеденные перерывы.

— Меня зовут Татьяна Андреевна, я отвечаю за все изменения, которые происходят в региональных офисах банка. Если у вас есть какие-то вопросы, я с радостью на них отвечу.

— Мы потеряем работу? — спросила вторая девушка.

— Моя подруга говорила, что каждый раз, когда в ее компании происходят какие-то изменения, начинаются массовые увольнения, — поддержала коллегу операционистка.

— Сокращения, к сожалению, неизбежны. Но зато у тех, кто останется, будут более выгодные условия работы.

Девушки переглянулись, в их глазах читалось смятение.

После обеда Татьяна встретилась еще с несколькими сотрудниками из других отделов. Все старались улыбаться, но чувствовалась, что атмосфера накалена до предела.

В мессенджер пришло сообщение от Ирины: «Ну, как все прошло?».

«Люди в растерянности», — быстро набрала Татьяна и вышла навстречу снегу с дождем.

«Изменения необходимы для выживания. Не дрейфь!» — ответила Ирина.

Опасность бездействия

На вечер была запланирована встреча с Виктором Ивановичем, финансовым директором компании, который приехал в город по своим делам и предложил Татьяне встретиться, чтобы обсудить деловые вопросы. Он работал в  банковской сфере уже несколько десятилетий и был типичным представителем «старой гвардии».

— Татьяна, мне бы хотелось поговорить о реструктуризации, которую вы затеяли. Не думаете ли вы, что менять все и сразу — не очень хорошая идея? Может быть, стоит действовать пошагово, чтобы не только сотрудники, но и клиенты подготовились к переменам?

— Промедление тоже несет много рисков.

— Да. Но изменение работы филиала будет иметь массу последствий. Во-первых, необходимо перестраивать штатное расписание, нужна масштабная маркетинговая кампания. На первых порах сотрудникам придется работать намного больше, чем сейчас, чтобы клиенты не испугались и не разбежались в другие банки. Это может не понравиться не только старшему поколению, но и молодым людям, которые устраивались на определенных условиях.

— Всегда найдутся недовольные. Никто никого держать насильно не будет, — Татьяна пожала плечами и едва заметно сдвинула брови.

— Во-вторых, мы не можем быть уверены в том, что заявленная модель будет работать. Захотят ли клиенты иметь дело с виртуальным офисом банка? Не все любят колл-центры. Многим комфортнее общаться со специалистом с глазу на глаз. Возможно, стоит проводить модернизацию постепенно и смотреть, какие новые услуги будут востребованы, а какие нет. Например, начать не с изменений в рабочем процессе, а с усовершенствования мобильного приложения и увеличения количества точек с нашими банкоматами.

Татьяна сделала глубокий вдох, пытаясь собраться с мыслями.

— Я очень ценю вашу точку зрения, вы задаете правильные вопросы. Но дальнейшее промедление может стоить компании больших денег. Работа в офисе — это прошлый век. Выгоднее переводить людей на удаленный формат работы.

— Конечно, акционеры отслеживают каждое ваше действие и хотят видеть результаты как можно скорее.

— Моя работа заключается в том, чтобы создавать новые правила игры. Если мы хотим вырваться вперед и обогнать конкурентов, нужно торопиться.

Идти в ногу со временем

Татьяна вернулась в гостиницу. Голова гудела. Чтобы унять начинающуюся мигрень, она встала под горячий душ. Заварила ромашку, купленную в аптеке, залезла под одеяло, пощелкала по кнопкам ТВ-пульта. Но усталость дала о себе знать, и девушка быстро уснула.

Татьяна была очень впечатлительной, поэтому нерешенные проблемы часто оборачивались ночными кошмарами. И эта ночь не стала исключением.

Ей снилось, что совет директоров поддержал идею реструктуризации региональных филиалов. Сначала дела шли в гору, но потом клиенты все до единого ушли в другой банк. «Экспресс-кредитбанк» обанкротился, Татьяна потеряла работу, ее репутация была подмочена. В итоге она устроилась преподавателем в никому не известный вуз, но, когда выходила к доске, студенты смеялись над ней и кричали «Неудачница!».

Татьяна проснулась, на часах было 4:00, и она еще долго не смыкала глаз.

В 8 часов утра пришло смс от Ирины: «Как твои дела? Давай созвонимся по скайпу в 12».

«Что ж, у меня есть время, чтобы привести свои мысли в порядок. В отеле есть бассейн на нулевом этаже. Не зря же я захватила с собой купальник — немного отвлекусь», — подумала девушка. В бассейне она действительно успокоилась и пришла в себя.

Ровно в полдень раздался звонок по скайпу.

— Привет! Ты сама пунктуальность! — поздоровалась Татьяна.

— Пунктуальность — мое второе имя, — отшутилась Ирина. — Рассказывай, что там у тебя происходит?

— Помнишь, Эдуард Михайлович сказал о том, что нам не надо торопиться? Виктор Иванович с ним согласен — и, боюсь, не только он.

— Я слышу нотки сомнения в твоем голосе. Послушай, это твоя работа. Тебя наняли специально для этого. Я тебе уже говорила, что изменения, которые ты проводила в других филиалах, принесли неплохие деньги компании. И теперь время взяться за глобальную трансформацию. Пора давить на газ.

— Я знаю. Люди привыкли вести дела по накатанной, но банку необходимо развиваться и расти дальше. Мы не должны останавливаться. Никогда не настанет идеального момента. Надо действовать здесь и сейчас.

Последние слова она практически выкрикнула и, поймав себя на этом, спонтанно зажала рот рукой.

— Ты сейчас убеждаешь меня или себя? Меньше нервов, больше дела. На следующую неделю назначено собрание акционеров. Подумай, с каким планом действий ты выступишь перед ними, — сказала Ирина.

Нужно ли Татьяне гнуть свою линию? Или проводить изменения постепенно?

Комментарии экспертов

Оксана Лосевская, партнер SL Partners

Ситуация, в которой оказалась главная героиня, крайне сложная и неоднозначная. Акционеры наняли Татьяну для того, чтобы «встряхнуть» банк и принести в него свежий ветер перемен, наделили ее соответствующими полномочиями, в ответ ожидая быстрых и положительных результатов от проводимых реформ. В то же время идеи Татьяны вызывают противостояние главного исполнительного директора и некоторых руководителей, что мешает Татьяне принимать решения и эффективно выполнять поставленную перед ней задачу — вывести банк на новый уровень развития.

Понятно, что реформы необходимы, так как разветвленная региональная сеть филиалов, в большинстве своем неэффективных и низкорентабельных, тянет компанию ко дну. К тому же, чтобы банку быть конкурентоспособным на рынке, необходимо уже сейчас начинать использовать новые технологии — колл-центр, интернет-банк, мобильные платежи, удаленные рабочие места.

Инертность уже привела к снижению рентабельности, тем не менее резкие движения и несогласованность действий могут закончиться оттоком клиентов и их переходом в другие банки с более комфортными условиями обслуживания. Принятие кардинальных решений на «горячую» голову в условиях стресса, в которых оказалась Татьяна, возможно, повлечет за собой негативный результат. К тому же, по всей видимости, не выполнен серьезный блок работ, необходимый для принятия решения о закрытии отделений — насколько это будет эффективно и во что обойдется перевод клиентов на новый формат обслуживания. Необходимо проанализировать текущие объемы работы отделений — например, количество привлекаемых денежных средств и выдаваемых кредитов — и понять, насколько можно увеличить эти показатели с помощью используемых технологий и внедрении новых. Стоит ознакомиться с картой месторасположения отделений и подумать о переводе клиентов из закрываемых в действующие, изучить ситуацию с интернет-связью, проанализировать средний возраст клиента и его готовность к использованию современных технологий.

При смене одной системы на другую нужно быть на 100% уверенным, что переход осуществится гладко, без сбоев, новая система будет эффективной и положительно воспримется клиентом. В любом случае, трансформация банка потребует дополнительных вложений на внедрение новых технологий и обучение персонала. Думаю, что, проанализировав все эти факторы и риски, Татьяна сможет принять взвешенное решение по трансформации банка в современный финансовый институт.

Андрей Третьяков, управляющий директор «Плюс банка»

Я достаточно хорошо изучил 10 практических кейсов по трансформации банков и крупных компаний, в некоторых принимал непосредственное участие. Основываясь на своем опыте, могу сказать, что Татьяне нужно продолжать гнуть свою линию и не снижать темп изменений. Все успешные трансформации, которые я наблюдал, проводились в краткие сроки и были строго ограничены по времени, а недоведенные до конца или неуспешные трансформации представляли собой постепенные изменения.

Поведение других героев, в частности, наличие в совете директоров Ирины, поддерживающей Татьяну, и критикующего ее действия Эдуарда Михайловича, может свидетельствовать о том, что у Татьяны нет безоговорочного карт-бланша, раз ее подход до сих пор является предметом обсуждения, несмотря на то, что изменения уже осуществляются. Позиция финансового директора Виктора Ивановича обоснована и характерна для этой роли, ведь Татьяна тратит деньги сегодня, обещая, что изменения обернутся эффективностью завтра, но всегда присутствует риск того, что такие действия — ошибка. Однако важно, что в разговоре с Татьяной он обсуждает не только эти риски, но и решения, относящиеся к компетенциям регионального директора. Исходя из моего опыта, успешные трансформации происходили в случаях, когда лидер изменений после начала проекта не должен был обосновывать свои действия кому-либо в организации и, напротив, несколько печальных кейсов как раз сопровождались долгими объяснениями конкретных действий владельцам и коллегам.

Опасения и противодействие изменениям на местах, разделение сотрудников на тех, кто принимает, и тех, кто не принимает новые правила — совершенно обычное дело. То, что Татьяна доводит до каждого необходимость изменений, на мой взгляд, очень важно, в успешных компаниях сотрудники понимают стратегию организации.

В тексте не говорится, что стало с руководителями и сотрудниками на местах, которые не принимали изменений. Отталкиваясь от своего опыта, могу сказать, что в успешных кейсах такие люди чаще всего покидают организацию немедленно, и, наоборот — для неудачных примеров характерны попытки заставить не принявших изменения людей работать по-новому.