Быстрота спасет мир | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Быстрота спасет мир

Линда Хилл , Тэран Свон , Эмили Тедардс
Быстрота спасет мир
Mattia Balsamini

Руководители тратят миллионы долларов на цифровые технологии, эджайл-методики и стратегии бережливого стартапа, чтобы поддерживать конкурентоспособность компании. Однако все это зачастую не позволяет создать ни прорывных операционных процессов, ни революционных бизнес-моделей — и уж точно не дает шанса обогнать в этом деле соперников. Основная причина — неумение быстро и эффективно принимать решения, связанные с инновациями.

Технология создания инноваций, которой организации пользуются сегодня, основывается на информации, получаемой в ходе работ. Она предполагает необходимость постоянно что-то решать: какие идеи тестировать, как проводить эксперименты, какие данные собирать, как интерпретировать результаты и что с ними делать. Но в фирмах, которые только учатся экспериментировать, слишком много решений принимается неэффективно или с учетом прежнего опыта и недостаточно широких взглядов. В результате люди не замечают рисков, долго не отказываются от плохих идей, растрачивая и без того ограниченные ресурсы и упуская более перспективные возможности.

Рассмотрим пример Pfizer. (Один из авторов статьи, Линда Хилл, много лет консультировала эту компанию.) В 2015 году фармацевтический гигант запустил цифровую трансформацию отдела глобального клинического снабжения (ГКС), каждый год поставляющего более миллиона доз экспериментальных препаратов в тысячи больниц в 70 странах. Провести преобразования, не нарушив протокола клинических испытаний, — сложная задача. Любое обстоятельство, например неправильная температура хранения, недостаточно четкие инструкции для медиков или нарушение пациентами схемы приема, способно задержать разработку лекарств, которые потенциально могут спасти жизни. К 2018 году отдел ГКС значительно преуспел в плане цифровизации. Однако с появлением новых медицинских и цифровых технологий стратегия Pfizer изменилась: компания решила заниматься исключительно революционными медикаментами и вакцинами. Отделу предстояло стать еще более гибким, инновационным и ориентированным на пациентов, чтобы удовлетворить все потребности огромного количества больниц и участников исследований. Тем не менее, в ходе опроса удалось установить, что организации трудно вовремя принимать правильные решения, касающиеся системных, процессуальных и прочих инноваций.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Несмотря на владение передовыми методиками, многие компании, желающие усилить инновации, все еще не могут быстро внедрять новые идеи. Зачастую это происходит из-за устаревшего и неэффективного подхода к принятию решений.

Исследования

20 лет работая с инновационными компаниями по всему миру и уделяя особое внимание традиционным фирмам, которые стремятся к гибкости, авторы выяснили, с какими основными проблемами столкнулись эти организации и как они их решали.

Решение

Компании должны улучшить и ускорить процессы принятия нестандартных решений. Для этого стоит учитывать точки зрения разных групп, понимать, кто принимает решения, подстраивать темп принятия решений под скорость получения новой информации, поощрять конструктивную критику и продуктивные споры во благо конечного потребителя. Только в этом случае постоянные эксперименты будут окупаться.

Отдел во многом стал действовать иначе: создал кросс-функциональные команды и возложил на них ответственность за ключевые решения, изменил количество собраний, на которых шли важные дебаты, стал призывать сотрудников активнее обсуждать все идеи. Эти действия сыграли компании на руку во время пандемии: в немалой степени благодаря быстрой реакции отдела ГКС первое срочное разрешение на использование вакцины Pfizer-BioNTech было получено уже через 226 дней после объявления пандемии. (Работа отдела до пандемии будет описана далее; более подробно о срочном выпуске вакцины можно прочитать в статье «Гендиректор Pfizer о том, как разработать вакцину в рекордные сроки», «HBR Россия», июнь — июль 2021 г.)

Быстрая доставка десятков тысяч доз экспериментальных вакцин и разработка (совместно с сотрудниками других отделов) способов хранения при минусовых температурах — ярчайший, но не единственный пример инновационных достижений отдела ГКС. Среди прочих успехов — отслеживание доставки препаратов в режиме реального времени и персонализированные анализы при прохождении новейших схем лечения.

Мы почти 20 лет анализировали деятельность руководителей компаний, использующих креативные подходы, а недавно переключились на традиционные фирмы, постепенно превращающиеся в центры инноваций. Внимательнее изучив 65 организаций, повышающих свою гибкость, мы заметили, что самые успешные из них, принимая решения, руководствуются принципами эджайла и бережливого стартапа. В этом материале мы объясним, что это значит, и расскажем, как важно учитывать точки зрения разных групп, понимать, кто выносит вердикты, подстраивать темп принятия решений под скорость получения новой информации, поощрять конструктивную критику и продуктивные споры во благо конечного потребителя.


Об авторах

Линда Хилл (Linda A. Hill) — профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, автор книги «Becoming a Manager», соавтор книги «Being the Boss and Collective Genius».

Тэран Свон (Taran Swan) — управляющий партнер Paradox Strategies, консультант в области практик и инструментов, помогающих организациям справляться с парадоксами лидерства, инноваций и разнообразия.

Эмили Тедардс (Emily Tedards) — научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Мавр сделал свое дело
Фалалеев Дмитрий
История о двух одноклассниках
изобретателем рассказанная,  Пачиковым Степаном Evernote компании основателем