Два слова, убивающих любую инновацию | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Два слова, убивающих
любую инновацию

Менеджер привык к мысли, будто принимать можно лишь решения, подкрепленные аналитическими доказательствами.

Автор: Роджер Мартин

Два слова, убивающих любую инновацию

читайте также

Почему компании отказываются от аттестации персонала

Анна Тэвис,  Питер Каппелли

Для руководителя важнее выглядеть здоровым, чем умным

Дэвид Буркус

Как защитить себя от негативной информации

Шон Ачор

Запуск интернет-магазина для B2B-клиентов: пять уроков от «Северстали»

Виктор Романовский

За последние 50 лет менеджмент стал более научным: стал опираться на количественные показатели и точную информацию. Бизнес-аналитика и работа с большими данными — все это считается за несомненное благо, это признак продвинутого менеджмента. Конечно, от больших данных и прочей аналитики есть своя польза. Но есть и оборотная сторона медали, когда управленцы из-за излишней самоуверенности на корню убивают инновации.

Ведь суть научного управления (пусть и не проговоренная вслух) заключается в том, что правильность своего решения нужно доказывать заранее, опять-таки по науке, аналитически. И пусть вслух такое правило никто не формулирует и сами менеджеры вряд ли о нем думают, но они натасканы на эту научную аналитику, и в большинстве повседневных бизнес-решений она вполне себе работает.

Например, они анализируют паттерны продаж на квадратный метр площади магазина и подгоняют торговые точки, оказавшиеся в нижнем квартиле, ближе к верхнему. Они анализируют складские расходы и, если требуется, оптимизируют их. Они также изучают работу сборочной линии и оптимизируют их пропускную способность. Но когда требуется подлинная инновация, то возникают проблемы. Умный философ-прагматик Чарльз Пирс как-то сказал: «Невозможно заранее представить аналитическое доказательство того, что новая идея себя оправдает». И эта цитата относится не только к миру большого бизнеса, но и к устройству мира в целом. Почему так? Все очевидно. Если идея и впрямь совершенно нова, то трудно предвидеть заранее, как она будет взаимодействовать с окружающим миром. И нет никакой возможности доказать ее пригодность.

Тут-то и возникает загвоздка: менеджер привык к мысли, будто принимать можно лишь решения, подкрепленные аналитическими доказательствами. Такой руководитель требует представить ему доказательства, которых нет и быть не может в принципе. Инноватор приносит ему на блюдечке новую идею и слышит в ответ лишь требование: «Сначала докажите!». Вот два слова, губящих любую инновацию.

Читайте материал по теме: Какие умные вещи (не) нужны покупателям

Печальная ирония: управленцы, высказывающие такие требования — «сперва докажите, потому запущу в дело» — воображают себя настоящими твердыми руководителями, и им кажется, что инновации тормозятся уж точно не по их вине. Если кто и виноват, так это сотрудники, которые вечно медлят с внедрением инноваций.

Эти менеджеры не видят, что задают планку, до которой невозможно допрыгнуть. Жалуются, что им никто не предлагает «убедительных инноваций». Нанимают консультантов по инновациям, чтобы вдохнуть в компанию «новое мышление», а в итоге заявляют, что и консультанты не нашли «выигрышных концепций».

Но на самом деле основной источник всех проблем — сами руководители. Едва произнеся роковое словосочетание — «сначала докажите» — они губят инновации (а им-то кажется, что они просто выполняют свой профессиональный долг). Печально смотреть на это. Инноваторы выбрасывают белый флаг, ведь они-то понимают, что доказать новую идею «сначала» можно только одним способом — лишив ее новизны. Менеджеры, собственноручно создавшие такую проблему, склонны искать вину в ком угодно, только не в себе.

Чтобы переломить негативную динамику, управленцам нужно различать две ситуации: когда они оттачивают и совершенствуют уже существующую систему и когда пытаются запустить нечто подлинно новое. В первом случае непременно следует пускать в ход весь аналитический арсенал, но во втором — орудия нужно зачехлить и избрать принципиально иной подход. Нужно обратиться к инструментарию дизайнерского мышления, работать с прототипами. Пробовать инновационные идеи, но понемножку, не вкладывая сразу чересчур много средств и ресурсов. Невозможно собрать данные заранее, но их удастся генерировать в процессе, а затем в повторных экспериментах получить вполне убедительное подтверждение теории, а заодно и новые данные.

Таким образом, современный менеджер мог бы сочетать аналитический и инновационный подход и развивать подлинные инновации, а не убивать их в зародыше.

Читайте по теме: