Охота на инновации: как вернуться с добычей, а не потерять деньги и время | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Охота на инновации: как вернуться с добычей, а не потерять деньги и время

Дмитрий Масленников
Охота на инновации: как вернуться с добычей, а не потерять деньги и время
hbr.org

Консультируя большие компании, я часто встречаю ситуации, когда с верхнего уровня менеджмента или владельцев компании средний менеджмент получает установку на инновационное развитие. Причин тому может быть много — от требований законодательства и желания выглядеть инновационной компанией в глазах властей до попытки решить с помощью инновации какие-то реальные внутренние проблемы бизнеса. Но нередко компании, взявшие курс на инновационное развитие, не имеют хорошо сформулированного запроса на инновации. И тогда есть риск получить кота в мешке, который еще и унесет из компании немало финансовых, временных и человеческих ресурсов.

В ситуации, когда четко сформулированного запроса на инновацию нет, а быть инновационными очень хочется, возможно два выхода. Первый — это движение ради движения, бурная деятельность, имитирующая инновационное развитие, но не решающая реальных бизнес-задач. К сожалению, многие компании движутся именно по этому пути. Второй путь — сформулировать в компании реальный внутренний запрос на инновации. Это, конечно, сложнее: придется искать внутреннего заказчика, исследовать бизнес-процессы и формулировать для проекта измеримые показатели эффективности. Но именно второй путь выберет компания, которая действительно хочет стать инновационной, а не только казаться таковой.

Чтобы сформировать внутренний запрос на инновации, компании предстоит пройти несколько этапов. Разберем подробно каждый из них.

1. Определяем горизонт планирования и тип инноваций

Прежде чем ввязываться в историю с созданием инноваций, надо определить как минимум две вещи — тип инновации, которую компания хочет найти или разработать, и горизонт планирования, которым компания располагает.

Инновации на этом этапе разделяют на прорывные и поддерживающие. Если объяснять очень просто, то поддерживающие инновации работают с уже принятыми в бизнесе (и отрасли) процессами, а прорывные направлены на то, чтобы их кардинально изменить. Например, электронная почта в свое время заставила нас почти отказаться от услуг традиционной почты, а телефон — от телеграфа. Впрочем, обычно у компаний гораздо менее амбициозные планы и им нужны именно поддерживающие инновации, которые помогают улучшить, сделать более дешевыми и эффективными традиционные бизнес-процессы.

Компании также необходимо определить для себя один из трех горизонтов, в котором она ожидает получить результат в виде финансовой отдачи от инноваций. Эти горизонты до года, до 3 лет или более 5 лет.

2. Определяем источник инноваций

Источник инновации — это то место, где мы будем инновацию искать. Это может быть внешний источник — то есть мы будем искать технологию на открытом рынке, за пределами компании, а может быть источник внутренний — то есть создателями инновации будут выступать наши же собственные сотрудники. Второй путь обычно свойственен для тех отраслей, где для создания инновации нужна очень глубокая экспертиза: чтобы не терять время на обучение людей с улицы, легче всего искать инноваторов среди уже работающих сотрудников компании. Примерами таких отраслей могут быть металлургия и энергетика.

3. Задаем цель поиска инноваций

Мы привыкли, что у всего, что делает компания, должны быть измеримые показатели эффективности, но применительно к инновациям про них почему-то порой забывают. Перед стартом любых проектов по развитию корпоративных инноваций необходимо определить их цели. Это может быть оптимизация затрат, выход на новые рынки или поиск новой бизнес-модели. Очень желательно определить четкие критерии, которые позволят понять, что вы достигли желаемой цели — так процесс работы над инновацией будет легче контролировать.

4. Сопоставляем цели и инструмент

На этом этапе очень важно честно ответить себе на вопрос, действительно ли поиск инноваций — это лучшее средство для достижения поставленной цели. Быть может, в вашей ситуации лучше подойдут более консервативные и менее рискованные методы улучшения/создания продуктов и совершенствования бизнес-процессов?

5. Проводим внутренний customer development

Это один из важнейших этапов, который многие пропускают или игнорируют. Customer development (или кастдев) — это методология, разработанная Стивом Бланком, предпринимателем и преподавателем Стенфорда. Суть его в том, чтобы с помощью глубинных интервью с клиентами понять их боли, проблемы и потребности, чтобы на следующем этапе проверить решение. «Клиентами» в данном случае будут выступать отделы и департаменты корпорации. В их работе мы будем искать узкие места и болевые точки.

6. Формулируем проблему

Результат кастдева — это список четко сформулированных проблем отдельных бизнес-единиц (отделов, департаментов, дирекций) или компании в целом. Если четкая формулировка не вырисовывается, надо возвращаться на шаг назад и продолжать проводить интервью. В конце этого этапа мы получаем внутренний запрос на инновации: к этому моменту нам понятен внутренний заказчик, цель и проблема, которую нам предстоит решить с помощью инновации.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Сила личного влияния
Кристакис Николас
Активистское безумие
Роджер Мартин