Карьера / Коммуникации

Культура обратной связи

Культура обратной связи

|22 октября 2018|Павел Безручко

Когда я впервые занял управленческую должность, то самую полезную обратную связь получил от своего подчиненного. Во время одной из встреч он сказал мне: «Как хорошо приходить к тебе за советом! Рассказываю о сложной проблеме, и можно дальше не думать. Ты за несколько минут находишь и даешь мне решение». Очевидно, человек хотел меня похвалить. Но я осознал, что часто выполняю работу за других, не доверяю им, вместо того чтобы использовать их способности. Обдумав этот разговор, я стал удерживаться от поспешных советов и начал задавать подчиненным вопросы: «А что ты сам предлагаешь?» или «Какие есть варианты решения?».

Обратная связь — это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на его поведение — скорректировать или закрепить для достижения лучшего результата. Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и повторять действия, которые приводят его к успеху. Например, вы прочитали содержательный, структурированный отчет сотрудника и хотите, чтобы и другие свои документы он готовил именно так. Поэтому вы говорите ему, что конкретно вам понравилось в отчете. Другой ваш сотрудник перебивает коллег и не слышит призывы к порядку. Вы хотите, чтобы он не мешал совместной работе и высказывался в свой черед, коротко и по сути. Корректирующая обратная связь поможет ему в этом помочь.

Исследование Уильяма Гьедрема, Улы Квале «Smells Like Team Spirit: An Experiment on Relative Performance Feedback» и другие эксперименты показывают, что правильная и своевременная обратная связь может обеспечить прирост производительности труда сотрудников и команд в среднем от 10 до 20% по сравнению с ситуациями, где обратная связь нерегулярна или отсутствует. Чтобы получить такой результат, важно опираться на базовые принципы, по которым строится обратная связь.

Молчание — зло

Рассмотрим управленческие привычки, которые мешают получать максимум от обратной связи.

Молчание, или отсутствие обратной связи. Некоторые менеджеры не интересуются действиями подчиненных и не дают им никакой обратной связи. Большинство людей в этом случае теряют мотивацию: «Как бы я ни старался, руководителю все равно». Сам руководитель при этом полагает, что сотрудники — профессионалы, им и так все понятно, поэтому обратная связь не нужна. Или думает, что отсутствие обратной связи — знак полного доверия. Иногда эти убеждения соответствуют действительности, но гораздо чаще маскируют нежелание менеджера вникать в работу своих людей и добавлять в нее ценность.

Перекос в сторону критики, когда все огрехи замечаются, а успехи остаются без внимания. У «жертвы» постоянной критики возникает убеждение, что как бы он ни напрягался, руководитель будет придираться, а достижения воспринимать как само собой разумеющееся. Сознание такого сотрудника начинает фильтровать критику: то, что должно было стать корректирующим сигналом, будет восприниматься как шум, брюзжание вечно недовольного начальника. Подчиненные начинают прятать проблемы от гиперкритичных руководителей, перекладывать ответственность на других или устраивать истерики.

Почему возникает такой дисбаланс? Некоторые менеджеры опасаются перехваливать людей, чтобы те не зазнавались, считают, что поддерживающая обратная связь лишь расхолаживает. Между тем, современная наука утверждает обратное: успешные действия, отмеченные правильно и вовремя, закрепляются сравнительно быстро (см. книгу Кэтрин Прайор «Не рычите на собаку»). А критика работает медленнее, поскольку требует более высокого уровня межличностного доверия, предлагает отказаться от старого и демонстрировать новое поведение, которое еще не сформировалось.

Еще одна причина дисбаланса — перфекционизм. Для некоторых руководителей стремление к совершенству является их собственным внутренним «топливом». Они вечно недовольны собой, предъявляют к себе высочайшие требования, ищут проблемы, чтобы их устранить и достичь идеала. Разумная требовательность отличается от перфекционизма тем, что у подчиненных есть шанс соответствовать ожиданиям и получать признание, им понятно, что для этого нужно делать, и это физически выполнимо, хотя и требует усилий.

Перекос в сторону похвалы встречается реже, чем отсутствие обратной связи или гиперкритичность. В этом случае руководитель отмечает правильные действия и стесняется говорить о неправильных. В результате сотрудники не замечают возможностей для улучшений, а слишком частая, хаотическая поддержка по любому поводу опять-таки обесценивается или воспринимается как информационный шум. Причина в том, что руководитель зачастую не готов к эмоциональному дискомфорту, с которым может быть сопряжена корректирующая обратная связь. Он считает сотрудников ранимыми, боится их расстроить. Однако люди с благодарностью принимают как поддержку, так и корректирующие воздействия, если верят в позитивные намерения руководителя и получают обратную связь в прямой, но тактичной форме.

Давать обратную связь, не разобравшись. Оператор технологической установки задал неправильный режим работы оборудования, в результате компания потеряла дорогостоящее сырье, а продукция была списана в брак. Как в такой ситуации подойти к обратной связи? Если сотрудник не был обучен действовать правильно, то корректирующую обратную связь нужно адресовать не оператору, а его руководителю. Другое дело, если сотрудник нарушил инструкции. Наконец, проблема может быть не в сотруднике, а в ­качестве сырья, и здесь вообще нет темы для обратной связи.

Еще одна типичная ошибка — давать обратную связь только по конечному результату, игнорируя конкретные действия сотрудников. Например, два продавца принесли крупные заказы. Однако первый продавец только принял входящее обращение и организовал подписание договора. Ему просто повезло, что секретарь переадресовал на него звонок клиента. Второй продавец «обхаживал» своего клиента несколько месяцев, чтобы получить контракт. Очевидно, действия второго продавца заслуживают большего признания, чем первого.

КАК ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Алгоритм предоставления обратной связи можно описать с помощью четырех взаимосвязанных шагов. Для легкости запоминания я бы представил этот процесс в виде аббревиатуры НОРД:

  • Наблюдение

  • Описание

  • Реакция

  • Дальнейшие действия

Вот два примера, иллюстрирующие этот процесс.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/781802

2018-10-22T08:30:00.000+03:00

Tue, 06 Nov 2018 09:10:12 GMT

Культура обратной связи

Как правильно реагировать на действия коллег и сотрудников

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/7f/utmw5/original-13y4.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия