Карьера / Коммуникации

Трудности перехода

Трудности перехода

|19 ноября 2018|Ирина Пешкова

Майским утром 37-летний Виталий Смальцев сошел с трапа самолета и, выйдя из аэропорта, направился в гостиницу. Он не мог поверить, что переезжает в Москву. Еще недавно о переводе в столицу и мечтать не приходилось.

Виталий работал в екатеринбургском подразделении «Бигга» — крупной шведской фирмы, производившей строительные материалы. Придя в компанию менеджером, он за пять лет вырос до директора по продажам родного подразделения. На новом посту Виталий развернулся: сколотил отличную команду, быстро завязал тесные контакты с ключевыми клиентами и стал предлагать им хорошие скидки. Доля рынка «Бигга» в регионе превышала 70%, и показатели отдела продаж росли за счет большого количества заказов. Раз в квартал Смальцев ездил в Москву в головной офис отчитываться о проделанной работе — и каждый раз возвращался окрыленным: руководители хвалили его и прилюдно ставили в пример. И действительно, екатеринбургская «Бигга» наращивала объемы продаж быстрее других российских подразделений.

Две недели назад директор регионального офиса вызвал Смальцева на разговор: руководство «Бигга» предлагало Виталию перевестись в Москву. В столичном подразделении продажи в последние месяцы стабильно падали, и начальство надеялось, что Смальцев с его опытом сможет переломить негативную тенденцию. Не обремененный семьей, Виталий с радостью согласился на перевод — его манили новые сложные задачи и, что греха таить, более высокий заработок. Вот сейчас он забросит вещи в гостиницу и поедет на встречу с генеральным.

Встреча по-шведски

Боссе Перссон, гендиректор российского представительства «Бигга», плохо говорил по-русски. Он перебрался в Москву всего несколько месяцев назад: его предшественника, который не смог повысить показатели в столичном регионе, спешно отозвали в Стокгольм.

Московское подразделение было для российской «Бигга» ключевым: в столице сконцентрированы основные ресурсы, ведутся крупнейшие стройки, работают богатейшие заказчики. Падение продаж на этом рынке могло существенно ударить по компании, которой за десять лет в России удалось достичь солидного годового оборота и 20-процентного ежегодного прироста.

Вступив в должность, Боссе первым делом проанализировал показатели столичного отдела продаж. Напрашивался вывод: отделу нужен новый руководитель. Где его брать, Боссе думал долго. В конце концов, изучив работу директоров по продажам всех семи российских подразделений, он решил перевести в столицу яркого и перспективного Смальцева: смог поднять продажи в Екатеринбурге — сможет и в Москве.

— Господин Боссе, Виталий Смальцев в переговорной, — сообщила секретарь. — Переводчица тоже на месте.

Швед страдал от того, что не мог обойтись без посредника: сам он, кроме родного языка, хорошо владел английским и немецким, но большинство местных сотрудников знали только русский. В России неразговорчивому по природе Боссе вообще приходилось слишком много говорить. Уже в первую неделю он сделал неприятное открытие: русским надо все объяснять и разжевывать. Им недостаточно показать цифры, прислать презентацию или четкую инструкцию — все равно завалят вопросами. И если на них подробно не ответить, где-нибудь да напортачат. Работа в России для Боссе оказалась настоящим испытанием: он мечтал побыстрее поднять продажи в Москве и вернуться на родину.

— Виталий, господин Боссе приветствует вас. Он очень рад, что вы согласились принять его предложение и занять эту должность. — Переводчица лучезарно улыбнулась. Боссе восседал глубоко в кресле — он был небольшого роста, но обладал внушительной фигурой. Когда он был недоволен, то краснел и сверкал глазами из-под очков. Сейчас швед чувствовал разгорающееся раздражение: секретарь так и не принесла ему кофе.

— Господин Боссе, можно? Извините, я опоздал. — Приоткрыв дверь, в кабинет просочился Геннадий Талый, директор по развитию московского подразделения. Бегающий взгляд и сутулые плечи выдавали его волнение. Боссе покраснел еще сильнее и что-то быстро сказал переводчице.

— Господин Боссе говорит, что Геннадий познакомит вас с коллективом и покажет всю необходимую отчетность. Он также надеется, что за полгода вы поднимете продажи в московском регионе хотя бы на несколько процентов. Через две недели господин Боссе ждет от вас подробного плана действий — он просит сделать презентацию, в которой вы расскажете о своей стратегии повышения продаж. За это время вы должны войти в курс дел и получить информацию обо всех клиентах. На этом господин Боссе прощается с вами и желает успехов.

Боссе удовлетворенно кивнул, взглянул на часы и поднял глаза. Геннадий поймал взгляд директора, вскочил и кивком пригласил Виталия следовать за ним. Выйдя из переговорной, они чуть не сбили замешкавшуюся секретаршу с чашкой кофе.

— Ну что, добро пожаловать в наш дружный коллектив, — хмыкнул Геннадий. — Как тебе тут?

Смальцев, хоть и был, по всей видимости, ровесником Геннадия, подобной фамильярности не одобрял. Он сдержанно ответил, что пока не разобрался, и вошел вслед за коллегой в лифт.

Радушный прием

Отдел продаж находился на пятом этаже. Пройдя по длинному коридору, обрамленному стеклянными перегородками, и миновав колл-центр и отдел логистики, Геннадий распахнул дверь с надписью «Sales» и пропустил вперед нового коллегу.

— Минуточку внимания, — громко сказал Геннадий. — Представляю вам нового директора по продажам Виталия Станиславовича Смальцева. Прошу любить и жаловать.

— Добрый день! — откликнулся ­Виталий.

Из семи человек трое подошли пожать ему руку, а четверо остались на местах и вяло кивнули. Коллектив был мужской, всем на вид от 30 до 40 лет.

Виталий занял пустующее кресло и включил компьютер. Доступ к сетевым папкам ему пока не настроили. В комнате воцарилось гробовое молчание, все сосредоточенно смотрели на экраны компьютеров и что-то печатали.

— Ну что, мужики, обедать? — неожиданно предложил один из менеджеров.

С ним ушли трое — те, кто не подходил к Виталию. Остальные продолжали работать.

«Да, радушный прием, ничего не скажешь», — подумал Виталий и отправился на поиски секретаря — узнать, как получить доступ к рабочим папкам.

На новые рельсы

Срок, отведенный на знакомство с коллективом и отчетами, подходил к концу. За это время Виталий изучил каждого менеджера: ознакомился с резюме и подробными показателями. В компании все трудились от четырех до девяти лет — работали, в целом, ровно, выполняли план. Однако по-человечески Смальцев сошелся не со всеми.

На второй день после вступления в должность он созвал подчиненных и попросил рассказать о своих клиентах и обязанностях. Только двое отнеслись к просьбе серьезно, третий уехал на срочную встречу, а обособившаяся в первый же день четверка вела себя так, будто Виталий задавал бессмысленные вопросы. Они не выдавали информацию о клиентах, расплывчато отвечали на вопросы, туманно рассуждали о перспективах рынка и резко возражали, когда Смальцев говорил о необходимости менять технологию продаж.

Много лет компания распространяла продукцию через дилеров, у которых были собственные склады. Закупая в «Бигга» большой объем товаров, они получали скидку, а затем предлагали хорошие цены своим клиентам. Однако в последние полтора года российское подразделение стало переходить на прямые продажи заказчикам — Екатеринбург встал на новые рельсы одним из первых. Сейчас Виталий предлагал постепенно отказаться от дилеров и в Москве, а это означало, что каждый менеджер должен напрямую взаимодействовать с заказчиком и заново нарабатывать базу. Четверо «оппозиционеров» были не в восторге: они годами налаживали контакты с дилерами и за счет этого своевременно выполняли план. Особенно их возмущало, что новая база должна быть общей: менеджеры будут находить заказчиков и обговаривать все условия, а Виталий — распределять клиентов. Отношения с четверкой накалились до предела, когда Смальцев, не встретив поддержки с их стороны, взял базу дилеров и, невзирая на договоренности, стал оценивать, с кем уже можно порвать отношения, а с кем нет.

Все хорошенько обдумав, Виталий решил расстаться с недовольными сотрудниками: они мешали проводить преобразования и развивать компанию. Представив Боссе план реформ (в презентации он подчеркнул необходимость перейти на прямые продажи и ввести новые KPI для менеджеров), Смальцев заговорил о кад­ровых переменах. Убедить шведа было непросто: он не понимал, зачем менять сложившуюся команду. Тем более увольнять этих менеджеров формально было не за что: сроки они не срывали, на работу не опаздывали. И все же Виталию удалось настоять на своем. По совету кадровиков он предложил «оппозиционерам» компенсацию, и те ушли по соглашению сторон. Смальцев с облегчением вздохнул и подал заявку на подбор новых продажников.

Кадровый голод

— Этот Смальцев какой-то идиот. Знаешь, как он на прошлой неделе поехал на встречу к заказчику? Как у себя в Екатеринбурге. Будто мы тут единственные производители таких материалов, а наши клиенты — дураки. Заказчик его знать не знает, он сто лет имеет дело с дилером — покупает у него сколько нужно и ­когда нужно. А Смальцев говорит: «Не работайте больше с дилером, работайте с нами. Только закупайте на миллион рублей в месяц». Они ему: «Нет, закупим только на 600 тысяч и раз в два месяца, нам сейчас не надо на миллион». Он вернулся и говорит: «Вот увидите, мы их продавим». Теперь уйдут от нас эти клиенты, точно тебе говорю.

Виталий, проходивший мимо курилки, услышал, как его обсуждают, — и покраснел, сжал кулаки. Он и не подозревал, что подчиненные так отзываются о его работе. Вечером того же дня его ждала еще одна неожиданность. Один из троих оставшихся менеджеров подошел к его столу и бойко выпалил:

— Виталий Станиславович, мы думаем, наш график надо пересмотреть. Мы не можем, как вы требуете, проводить больше трех встреч в день. Да, мы помним, что у вас в Екатеринбурге для менеджеров это норма. Но одно дело Екатеринбург, другое — Москва. У нас пробки, а объекты — в разных концах города. Так что от выездов к клиентам мы не отказываемся, конечно, но действовать будем по обстоятельствам. Это первое. И второе: мы с ребятами не справляемся. Уже два месяца мы работаем втроем — и это, между прочим, в разгар сезона. Ясное дело, мы не тянем: три человека на такой объем работы — не просто мало, а катастрофически мало. Мы понимаем, что хороших менеджеров найти сложно, но возьмите уже хоть кого-нибудь — мы им поможем, научим всему. Иначе мы тут загнемся и все полетит в тартараты.

Виталий сухо кивнул и обещал принять меры. Но брать абы кого не собирался: он придавал большое значение опыту и человеческим качествам подчиненных. Да и Боссе, довольный экономией на кад­рах, призывал не спешить. «Смотри, у вас показатели вверх уже поползли», — говорил он, водя пальцем по графикам продаж. Это действительно было так, но Виталий понимал: это не тот рост, которого все ждали, а временное явление, эхо контрактов, заключенных несколько месяцев назад, в том числе уволенными менеджерами. Сейчас по тем договорам догружали остатки товара.

Удары судьбы

Подчиненные Смальцева, отстоявшие право самим решать, со сколькими заказчиками встречаться в день разъездов, воодушевились и решили, что и вторая просьба вот-вот будет выполнена. Но по прошествии пары недель стало ясно, что пополнения ждать не приходится, — и менеджеры перешли к активным действиям. На стол Смальцева лег ультиматум: либо в течение недели в отдел приходят новые люди, либо фиксированная часть зарплаты продажников увеличивается вдвое.

Теперь Смальцев и сам понимал, что тянуть больше нельзя. Курс евро резко подскочил, материалы так же резко подорожали — и показатели продаж стали снижаться. В отчаянии Виталий попробовал переманить нескольких человек из старой, екатеринбургской команды, но, люди семейные, они не соблазнились перспективой «пахать целину». Да и что он мог им предложить? Поскольку талантливых менеджеров с опытом объектных продаж найти так и не удалось, Смальцев в конце концов нанял троих человек из смежных областей. На их обучение, по его подсчетам, должно было уйти не меньше двух-трех недель.

В сложной экономической ситуации поддержки ждать было неоткуда. А тут еще выяснилось, что уволенные сотрудники переманивают к себе клиентов «Биг­га». Особой изобретательности не требовалось: «оппозиционеры» пользовались дружескими связями и договоренностями и тем, что новой звезде из Екатеринбурга на рынке доверяли меньше, чем им.

Смальцев чувствовал, что теряет контроль над происходящим. В Москве все оказалось гораздо сложнее, чем на родине. На рынке царила жесткая конкуренция, и шведская компания не могла предложить эксклюзивные условия, которые бы кардинально отличали ее от других производителей аналогичных товаров.

Все окончательно испортилось, когда Боссе неожиданно отозвали в Швецию, а на его место прочили финдиректора московского подразделения. По слухам, он уже был недоволен работой Смальцева. Виталий понимал: над ним навис дамоклов меч.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/784998

2018-11-19T11:52:17.000+03:00

Mon, 19 Nov 2018 20:55:42 GMT

Трудности перехода

Директора по продажам крупной компании переводят из региона в Москву. Но с самого начала все идет не так...

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/8e/yid4m/original-18q3.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия