Трудности перехода | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Трудности перехода

Ирина Пешкова
Трудности перехода
Фото: Thomas Drouault / Unsplash

Майским утром 37-летний Виталий Смальцев сошел с трапа самолета и, выйдя из аэропорта, направился в гостиницу. Он не мог поверить, что переезжает в Москву. Еще недавно о переводе в столицу и мечтать не приходилось.

Виталий работал в екатеринбургском подразделении «Бигга» — крупной шведской фирмы, производившей строительные материалы. Придя в компанию менеджером, он за пять лет вырос до директора по продажам родного подразделения. На новом посту Виталий развернулся: сколотил отличную команду, быстро завязал тесные контакты с ключевыми клиентами и стал предлагать им хорошие скидки. Доля рынка «Бигга» в регионе превышала 70%, и показатели отдела продаж росли за счет большого количества заказов. Раз в квартал Смальцев ездил в Москву в головной офис отчитываться о проделанной работе — и каждый раз возвращался окрыленным: руководители хвалили его и прилюдно ставили в пример. И действительно, екатеринбургская «Бигга» наращивала объемы продаж быстрее других российских подразделений.

Две недели назад директор регионального офиса вызвал Смальцева на разговор: руководство «Бигга» предлагало Виталию перевестись в Москву. В столичном подразделении продажи в последние месяцы стабильно падали, и начальство надеялось, что Смальцев с его опытом сможет переломить негативную тенденцию. Не обремененный семьей, Виталий с радостью согласился на перевод — его манили новые сложные задачи и, что греха таить, более высокий заработок. Вот сейчас он забросит вещи в гостиницу и поедет на встречу с генеральным.

Встреча по-шведски

Боссе Перссон, гендиректор российского представительства «Бигга», плохо говорил по-русски. Он перебрался в Москву всего несколько месяцев назад: его предшественника, который не смог повысить показатели в столичном регионе, спешно отозвали в Стокгольм.

Московское подразделение было для российской «Бигга» ключевым: в столице сконцентрированы основные ресурсы, ведутся крупнейшие стройки, работают богатейшие заказчики. Падение продаж на этом рынке могло существенно ударить по компании, которой за десять лет в России удалось достичь солидного годового оборота и 20-процентного ежегодного прироста.

Вступив в должность, Боссе первым делом проанализировал показатели столичного отдела продаж. Напрашивался вывод: отделу нужен новый руководитель. Где его брать, Боссе думал долго. В конце концов, изучив работу директоров по продажам всех семи российских подразделений, он решил перевести в столицу яркого и перспективного Смальцева: смог поднять продажи в Екатеринбурге — сможет и в Москве.

— Господин Боссе, Виталий Смальцев в переговорной, — сообщила секретарь. — Переводчица тоже на месте.

Швед страдал от того, что не мог обойтись без посредника: сам он, кроме родного языка, хорошо владел английским и немецким, но большинство местных сотрудников знали только русский. В России неразговорчивому по природе Боссе вообще приходилось слишком много говорить. Уже в первую неделю он сделал неприятное открытие: русским надо все объяснять и разжевывать. Им недостаточно показать цифры, прислать презентацию или четкую инструкцию — все равно завалят вопросами. И если на них подробно не ответить, где-нибудь да напортачат. Работа в России для Боссе оказалась настоящим испытанием: он мечтал побыстрее поднять продажи в Москве и вернуться на родину.

— Виталий, господин Боссе приветствует вас. Он очень рад, что вы согласились принять его предложение и занять эту должность. — Переводчица лучезарно улыбнулась. Боссе восседал глубоко в кресле — он был небольшого роста, но обладал внушительной фигурой. Когда он был недоволен, то краснел и сверкал глазами из-под очков. Сейчас швед чувствовал разгорающееся раздражение: секретарь так и не принесла ему кофе.

— Господин Боссе, можно? Извините, я опоздал. — Приоткрыв дверь, в кабинет просочился Геннадий Талый, директор по развитию московского подразделения. Бегающий взгляд и сутулые плечи выдавали его волнение. Боссе покраснел еще сильнее и что-то быстро сказал переводчице.

— Господин Боссе говорит, что Геннадий познакомит вас с коллективом и покажет всю необходимую отчетность. Он также надеется, что за полгода вы поднимете продажи в московском регионе хотя бы на несколько процентов. Через две недели господин Боссе ждет от вас подробного плана действий — он просит сделать презентацию, в которой вы расскажете о своей стратегии повышения продаж. За это время вы должны войти в курс дел и получить информацию обо всех клиентах. На этом господин Боссе прощается с вами и желает успехов.

Боссе удовлетворенно кивнул, взглянул на часы и поднял глаза. Геннадий поймал взгляд директора, вскочил и кивком пригласил Виталия следовать за ним. Выйдя из переговорной, они чуть не сбили замешкавшуюся секретаршу с чашкой кофе.

— Ну что, добро пожаловать в наш дружный коллектив, — хмыкнул Геннадий. — Как тебе тут?

Смальцев, хоть и был, по всей видимости, ровесником Геннадия, подобной фамильярности не одобрял. Он сдержанно ответил, что пока не разобрался, и вошел вслед за коллегой в лифт.

Радушный прием

Отдел продаж находился на пятом этаже. Пройдя по длинному коридору, обрамленному стеклянными перегородками, и миновав колл-центр и отдел логистики, Геннадий распахнул дверь с надписью «Sales» и пропустил вперед нового коллегу.

— Минуточку внимания, — громко сказал Геннадий. — Представляю вам нового директора по продажам Виталия Станиславовича Смальцева. Прошу любить и жаловать.

— Добрый день! — откликнулся ­Виталий.

Из семи человек трое подошли пожать ему руку, а четверо остались на местах и вяло кивнули. Коллектив был мужской, всем на вид от 30 до 40 лет.

Виталий занял пустующее кресло и включил компьютер. Доступ к сетевым папкам ему пока не настроили. В комнате воцарилось гробовое молчание, все сосредоточенно смотрели на экраны компьютеров и что-то печатали.

— Ну что, мужики, обедать? — неожиданно предложил один из менеджеров.

С ним ушли трое — те, кто не подходил к Виталию. Остальные продолжали работать.

«Да, радушный прием, ничего не скажешь», — подумал Виталий и отправился на поиски секретаря — узнать, как получить доступ к рабочим папкам.

На новые рельсы

Срок, отведенный на знакомство с коллективом и отчетами, подходил к концу. За это время Виталий изучил каждого менеджера: ознакомился с резюме и подробными показателями. В компании все трудились от четырех до девяти лет — работали, в целом, ровно, выполняли план. Однако по-человечески Смальцев сошелся не со всеми.

На второй день после вступления в должность он созвал подчиненных и попросил рассказать о своих клиентах и обязанностях. Только двое отнеслись к просьбе серьезно, третий уехал на срочную встречу, а обособившаяся в первый же день четверка вела себя так, будто Виталий задавал бессмысленные вопросы. Они не выдавали информацию о клиентах, расплывчато отвечали на вопросы, туманно рассуждали о перспективах рынка и резко возражали, когда Смальцев говорил о необходимости менять технологию продаж.

Много лет компания распространяла продукцию через дилеров, у которых были собственные склады. Закупая в «Бигга» большой объем товаров, они получали скидку, а затем предлагали хорошие цены своим клиентам. Однако в последние полтора года российское подразделение стало переходить на прямые продажи заказчикам — Екатеринбург встал на новые рельсы одним из первых. Сейчас Виталий предлагал постепенно отказаться от дилеров и в Москве, а это означало, что каждый менеджер должен напрямую взаимодействовать с заказчиком и заново нарабатывать базу. Четверо «оппозиционеров» были не в восторге: они годами налаживали контакты с дилерами и за счет этого своевременно выполняли план. Особенно их возмущало, что новая база должна быть общей: менеджеры будут находить заказчиков и обговаривать все условия, а Виталий — распределять клиентов. Отношения с четверкой накалились до предела, когда Смальцев, не встретив поддержки с их стороны, взял базу дилеров и, невзирая на договоренности, стал оценивать, с кем уже можно порвать отношения, а с кем нет.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
С чувством осады
Марина Иванющенкова
Трудный путь по кругу: что нужно знать о круговой бизнес-модели
Аталай Атасу,  Люк Ван Вассенхов,  Селин Дюма