Карьера / Коммуникации

«Не учить, а помогать учиться»

«Не учить, а помогать учиться»

|29 октября 2018|Джулия МилнерТрентон Милнер

Можете ли вы быть хорошим коучем для своих подчиненных? За последние годы работы и исследований на эту тему мы много раз получали от руководителей плохо обдуманный ответ «да». Почему? Руководителям кажется, что они наставляют подчиненных с помощью коучинга, хотя в действительности они просто говорят им, что делать.

По определению сэра Джона Уитмора, оказавшего большое влияние на развитие коучинга, его суть заключается в том, чтобы «раскрыть потенциал человека для максимизации его эффективности. Это значит не учить человека, а помогать ему учиться». Правильный коучинг помогает повысить вовлеченность: мотивацию сотрудникам придают не четкие инструкции, а возможность применить свой опыт.

Недавно мы с коллегами провели исследование, в ходе которого выяснилось, что менеджеры не понимают истинного значения коучинга. Мы предложили варианты решения этой проблемы. Хорошая новость заключается в том, что руководители могут усовершенствовать свои навыки в этой области за короткое время (15 часов), однако им все равно следует учиться. Наша работа еще не закончена, но мы бы хотели рассказать о наших методах и первых выводах.

Для начала мы попросили каждого участника нашего исследования провести тренинг на тему тайм-менеджмента для другого человека. Дополнительных разъяснений мы не давали. В общей сложности в эксперименте участвовали 98 человек с разным образованием и опытом работы. Все они записались на курс по развитию лидерских навыков. Среди участников треть составляли женщины и две трети — мужчины. Средний возраст участников — 32 года, опыт работы — 8 лет, а опыт на руководящей должности — 3,8 года. Беседы длились пять минут и записывались на видео. Затем записи оценивались другими участниками курса по коучингу с помощью онлайн-системы проверки. Кроме того, беседы оценивали 18 экспертов по коучингу с высшим образованием или степенью магистра в области коучинга, средним опытом работы в 23,2 года и опытом коучинга в 7,4 года.

После этого для участников провели обучение в двух группах по 50 человек, практические занятия в маленьких группах, обсуждения и дискуссии на тему различных наставнических навыков. В конце мы записали еще одну серию коротких бесед, которые также оценивались самими участниками и специалистами по коучингу. Всего мы собрали и проанализировали 900 рецензий (до и после обучения), которые содержали в том числе результаты опросов участников об их отношении к коучингу для лидеров и впечатлениях до и после обучения.

Оказалось, что, когда участников просили провести беседу как наставников, у многих вместо этого получилась консультация. То есть они просто дали человеку совет или предложили решение. Они часто произносили фразы «Сначала сделайте так...» или «Почему бы вам не...».

К тому же, в начале эксперимента многие считали такой микроменеджмент хорошим примером коучинга. Оценки, которые дали участники друг другу за первое задание, были значительно выше оценок экспертов.

В ходе исследования мы также хотели выяснить, как с помощью обучения сделать из человека хорошего коуча. На основании нашего практического опыта и существующей литературы по коучингу для лидеров мы проанализировали девять необходимых для коуча умений:

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/785073

2018-10-29T23:54:28.224+03:00

Mon, 29 Oct 2018 21:05:07 GMT

«Не учить, а помогать учиться»

Как стать хорошим коучем для своих сотрудников

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/8e/1f4uaf/original-1u9r.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия