Четыре совета тем, кто еще не готов к трудному разговору

Четыре совета тем, кто еще не готов к трудному разговору

|29 января 2019|Джозеф Гренни

Мне потребовалось полтора года, чтобы перестать отрицать очевидное и наконец признать, что Рэнди пора уволить. Работал он плохо, и все давно шло к увольнению, но я постоянно делал ему скидку. Рэнди невероятно приятный человек, и к тому же я понимал, как важны для его семьи деньги, которые он получал у меня. Я знал, что за девять лет в компании его доход вырос настолько, что найти сопоставимую зарплату в другом месте ему будет трудно. И я с ужасом думал, сколько проблем у него может появиться, потеряй он работу.

Однако время показало, что Рэнди абсолютно некомпетентный менеджер. Он не мог довести ни одного дела до конца, даже если это было очень важно для компании. Он был готов пообещать что угодно, но сдержит ли он это слово, большой вопрос. Его подчиненные всегда были на нервах, потому что Рэнди постоянно им названивал и давал новые взаимоисключающие задания.

Полтора года назад я сообщил ему, что проблема приобрела хронический характер, и с этим надо что-то делать. Я был уверен, что он сдержит обещание и поменяется. В последующие месяцы я обманывал себя, полагая, что его случайные успехи указывают на тенденцию к улучшению. Но хор жалоб от коллег Рэнди не утихал, и я понял, что больше не в праве игнорировать свои обязанности как руководителя. Рэнди должен был уйти. Я принял решение и вплоть до нашей встречи в два часа дня в пятницу жил в ужасе от надвигающегося тяжелого разговора.

В течение 30 последних лет мы с коллегами именно это и изучали: как вести себя в трудные моменты эмоционального и политического риска. То, как человек справляется с тяжелыми разговорами, предопределяет степень его влияния, процветание его команды, постоянство инноваций, отношения с клиентами и даже прочность брака и дружеских связей. К сожалению, наши наблюдения показывают, что в самый ответственный момент люди в подобных ситуациях ведут себя наихудшим образом: трусят или, наоборот, давят на собеседника, недоговаривают или преувеличивают, нападают или защищаются. Неудивительно, что книги про переговоры разлетаются с прилавков как горячие пирожки. Всем нам нужны тактические советы о том, как справиться с вербальным испытанием.

С чего начать разговор? Как высказать свои соображения? Как понять, что собеседник откровенен? Как не отвлекаться и найти решение? Это все правильные вопросы, но наши исследования показывают, что главный критерий вашего успеха не в том, что именно вы скажете во время разговора, а в том, как вы к нему подготовитесь. Мои действия за полчаса до беседы с Рэнди оказались важнее самой беседы. Предлагаю вам четыре совета, которые помогут подготовится к тяжелому разговору. Воспользуйтесь ими, и вы значительно повысите шансы положительного исхода.

Определитесь, чего вы хотите

В условиях стресса и опасности мы часто руководствуемся краткосрочными и эгоистичными целями. Мы беспокоимся, что о нас подумают другие, хорошо ли мы будем выглядеть, окажемся ли мы правы, удастся ли нам победить или избежать конфликта. Полгода моим основным желанием в отношениях с Рэнди было сохранить мир. Я надеялся, что все удастся поправить и даже улучшить. Но проблема краткосрочных целей в том, что вы приносите в жертву будущее, ничего не меняя в настоящем. Избегая конфликта с Рэнди, я лишил его возможности сохранить работу, навредил нашим клиентам, подвел его сотрудников и даже рисковал некоторых из них потерять. Я прятал голову в песок, чтобы искать долгосрочное решение. Всякий раз, когда Рэнди нарушал очередное обязательство, я напряженно думал, как бы исправить ситуацию, вместо того, чтобы искать решение основной реальной проблемы.

Перед сложным разговором в первую очередь нужно понять, что вами движет. Спросите себя, чего вы на самом деле хотите. К этому вопросу полезно подойти с четырех сторон: чего вы хотите для себя, для собеседника, для ваших с ним отношений и для прочих заинтересованных сторон. Когда я размышлял над этими вопросами перед встречей с Рэнди, я ощутил мощный прилив концентрации, решимости и спокойствия, потому что нащупал свои истинные мотивы. Я хотел быть внимательным и этичным начальником, помочь Рэнди найти новую работу, где у него все хорошо сложится, дать ему понять, что мне не наплевать на судьбу его семьи, и наконец начать действовать в интересах сотрудников и клиентов Рэнди. Стоило мне это понять, мой настрой полностью поменялся.

Разберитесь с эмоциями

Гнев, страх, обида, самозащита — это все бесполезные эмоции, которые только мешают продуктивному разговору. Удивительно, но наши эмоции намного больше связаны с тем, как мы сами интерпретируем ситуацию, а не с тем, как себя ведет другой человек. Например, перед тем, как уволить сотрудника, начальники часто рисуют в своей голове картину, где есть агрессор и жертва. Назначив себя жертвой, им проще снять с себя ответственность за ситуацию и стать в своих глазах невинными страдальцами в беде («Я сделал для Рэнди все, что мог. Я терпел, поддерживал и жалел его. Больше я не в силах ему помочь. Он сам во всем виноват!»). В свою очередь, считая сотрудника злонамеренным агрессором и убедив себя, что он заслужил расплату, начальникам проще оправдать любые негативные действия в его адрес («Поверить не могу, что Рэнди не исправился. Какой же он ленивый, безразличный и самоуверенный человек. У него были все шансы сохранить работу, но он палец о палец не ударил, как я его ни предупреждал»).

Важно признать, что вы нарисовали себе ложную картину, и изменить ее. Вы не жертва, а активное действующее лицо, а ваш сотрудник не агрессор, а человек. Спросите себя, почему вы притворяетесь, что в сложившемся кризисе абсолютно нет вашей вины, и почему такой разумный, рациональный и порядочный человек, как ваш коллега, мог пренебрегать своими обязанностями. Задавшись этими вопросами, я понял, что сам не давал Рэнди нормальной обратной связи и попустительствовал его поведению. А он при этом прикладывал реальные усилия, чтобы измениться к лучшему, но его должность ему категорически не подходила. Рэнди — хороший спец, который оказался не на той позиции. Когда я все это осознал, равнодушие и негодование в моей душе сменились уважением к Рэнди и решимостью перед нашим разговором.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/792740

2019-01-29T20:19:55.860+03:00

Tue, 29 Jan 2019 17:21:07 GMT

Четыре совета тем, кто еще не готов к трудному разговору

Важно не то, что вы скажете во время разговора, а то, как вы к нему подготовитесь

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/t/17gj45/original-1kbn.jpeg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия