Обратная сторона  обратной связи

Обратная сторона обратной связи

|17 апреля 2019|Маркус БакингемЭшли Гуделл

Проблема обратной связи не нова. Дискуссия о том, как подтолкнуть сотрудников к развитию, не утихает более полувека. В наши дни она разгорелась с новой силой. Еще не закончившийся эксперимент по внедрению «радикальной прозрачности» в компании Bridgewater Associates и корпоративная культура Netflix, которая, по утверждению The Wall Street Journal, «поощряет жесткую обратную связь» и подвергает сотрудников «неослабевающему и почти унизительному» оцениванию, — лишь два примера, которые показывают: люди убеждены, что улучшить работу организации можно только за счет обратной связи (по сути, критики) — строгой, регулярной, честной и всепроникающей.

Мы задумались: есть ли правильный подход к обратной связи? Как часто ее давать и каким образом: может, с помощью какого-нибудь приложения? И — учитывая шумиху вокруг Bridgewater и Netflix — насколько откровенно и беспощадно? За всеми этими вопросами, впрочем, стоит еще один — непопулярный, но очень важный. Если мы говорим о том, как давать обратную связь, значит, мы не сомневаемся, что она нужна. Но нужна она не сама по себе, а как способ помочь сотрудникам. А если мы задумаемся о том, как помочь людям работать эффективнее и добиваться лучших результатов, то поймем: ­ответы на эти вопросы уводят нас в другом направлении.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Руководителей постоянно просят давать обратную связь — честную и непредвзятую. Но практика показывает, что, рассказывая о своем восприятии чужой работы и давая советы, мы не только не помогаем, но порой и мешаем людям преуспеть.
 
Реальность
Исследования доказывают: во-первых, мы оцениваем качество работы коллег не так точно, как нам кажется; во-вторых, критика ухудшает способность мозга к обучению; в-третьих, отличная работа — понятие условное: оно не поддается предварительному описанию и даже не является антонимом провала. Руководитель не способен указать подчиненным единственно верную дорогу к совершенству.
 
Решение
Дело руководителя — помочь коллегам увидеть правильные решения, указать на них («Да! Это оно!») и поделиться своим пониманием того, что именно сделано верно.

Сразу скажем, что инструкции — указания, что и как делать и что учесть в процессе, — могут быть весьма полезны. Именно поэтому в кабине пилота (а в последнее время и в операционных) всегда есть «чек-листы». Манипуляции вроде инъекций должны соответствовать четким стандартам, и если неопытная медсестра о чем-то забывает или не в курсе состояния пациента, кто-то должен ее поправить. Но часто ли минимальные требования к работе, то есть необходимые действия и информация, могут быть прописаны заранее? Нет — наоборот, таких случаев становится все меньше. Обратная связь — это нечто иное. Она подразумевает, что мы даем человеку отзыв о его деятельности (о презентации, методах руководства коллективом, создании стратегии) и говорим, как ее можно оптимизировать. И тут данные исследований красноречивы: подобные отзывы не помогают людям работать лучше и добиваться выдающихся результатов, а наше мнение о том, как оптимизировать трудовой процесс, на самом деле сбивает человека с толку и мешает ему развиваться.

Убежденность в пользе обратной связи основывается на трех теориях, которые в деловом мире не подвергают сомнению. Первая утверждает: «со стороны виднее», соответственно, оптимальный способ помочь человеку — открыть ему глаза на недостатки, которых он сам в себе не замечает. Назовем эту теорию «источник истины». Сами вы не в состоянии понять, что ваш костюм потрепан, презентация скучна, а голос скрипуч, — так что коллеги должны честно донести до вас правду. Если они промолчат, вам неоткуда будет ее узнать и все кончится плохо.

Вторая теория гласит, что процесс обучения подобен наполнению пустой емкости: у вас нет необходимых для работы навыков, поэтому долг коллег — учить вас. Можно назвать эту идею «теорией обучения». Разве продавец сумеет закрыть сделку, не овладев умением понимать клиента и вторить ему? А преподаватель сможет расти над собой, если не усвоит новейшую методику коллективного обучения или «перевернутого класса»? Теория гласит, что это невозможно и что для развития недостающих навыков необходим фидбэк.

Наконец, согласно третьей концепции, качественная ­работа — понятие универсальное, анализируемое и поддающееся описанию. Определив, что она собой представляет, можно передать это понимание другим. То есть, ­узнав благодаря обратной связи, что такое хорошая работа, вы поймете, чего вам не хватает, чтобы достичь идеала, и сумеете исправиться. Это «теория совершенства». Если вы менеджер, ваш босс может показать вам принятую в компании модель поведения начальников, научить вас следовать ей и объяснить, как еще больше приблизиться к этому образцу. Если вы хотите стать руководителем, ваша фирма может провести аттестацию по методу 360 градусов, оценить ваши навыки и, если чего-то не хватает, подобрать для вас соответствующие курсы.

Все три теории эгоцентричны: они исходят из того, что «я», в отличие от остальных, все знаю и во всем прав, а значит, все должны действовать как «я». Однако, как показывает практика, способы достижения совершенства у всех разные.

Исследования опровергают все три концепции. Чем больше мы полагаемся на них и чем больше технологий на них основываем, тем меньше узнаем и хуже работаем. Чтобы осознать, почему это так, и понять, как все-таки повысить производительность труда, рассмотрим эти теории по очереди.

Источник истины

Первая проблема обратной связи — люди не могут объективно оценивать друг друга. Вот уже 40 лет специалисты по психометрии экспериментально доказывают, что мы не в состоянии удерживать в голове неизменные критерии абстрактных качеств, например деловой хватки или решительности, и соотносить с ними поведение окружающих. Наши отзывы в значительной степени зависят от того, как мы представляем себе оцениваемое качество и оптимальный уровень владения тем или иным навыком, а также от наших пристрастий, зачастую неосознаваемых, и от того, насколько мы строги в своих оценках. Этот феномен называется «идиосинкратический эффект оценщика», его влияние огромно (наши оценки более чем наполовину субъективны, поскольку мы ориентируемся на собственные особенности) и неискоренимо (ослабить его невозможно). Иными словами, исследования показывают: фидбэк, скорее, искажает, чем отражает реальность.

Так что, сколько бы нас этому ни учили, адекватно реагировать на отзывы очень сложно: чтобы понять, что в них правда, а что нет, нужно отсечь все искажения. Критика всегда больше говорит о критикующем, чем о критикуемом, поэтому она неизбежно приводит к систематическим ошибкам, которые лишь усугубляются при попытках обобщить обратную связь. Вообще все ошибки в оценках можно разбить на две категории: случайные (они нивелируются, если собрать много показателей и вычислить средний) и систематические (с ними так бороться бессмысленно). К сожалению, похоже, на уроках математики нам больше рассказывают о первой категории погрешностей. Разрабатывая инструменты обратной связи, мы исходим из того, что ошибки в оценках случайны. Но это не так: они систематичны.

Возьмем для примера дальтонизм. Если мы попросим дальтоника оценить, насколько красна та или иная роза, то не станем доверять его мнению: мы знаем, что он не способен ни разглядеть красный цвет, ни, тем более, определить его интенсивность. Его ошибка не случайна — она предсказуема, объяснима и коренится в дефекте его системы измерения. Таким образом, это систематическая погрешность. Если мы предложим ту же задачу еще семерым дальтоникам, их ошибки тоже окажутся систематическими: усреднение оценок не приблизит нас к верному ответу. Наоборот: собрав все неверные описания («серая», «сероватая», «белесая», «бурая» и т. д.) и выведя средний показатель, мы еще дальше уйдем как от истинного цвета розы, так и от понимания того, как его представляют себе опрошенные.

Исследования показывают: в том, что касается абстрактных признаков вроде стратегического мышления, потенциала, политического опыта, мы все дальтоники. Мы не способны оценить других по таким критериям, что предсказуемо и объяснимо, так что эта ошибка систематическая. Собрав больше ответов и вычислив средний показатель, мы не устраним, а масштабируем погрешность.

Что еще хуже, несмотря на доводы ученых, представители делового мира вовсе не считают себя дальтониками. В глубине души они верят, что почти не совершают ошибок. Они полагают, что объективно оценивают окружающих. Они утверждают, что проливают свет на истину. Но на самом деле они лишь плодят ошибки.

Предположим, используя инструмент обратной связи, вы соберете мнения восьмерых коллег о вашей деловой хватке и получите средний показатель 3,79. Этот результат будет гораздо менее точным, чем данные опроса одного человека. 3,79 — это не информация, а информационный шум. Учитывая, что а) такие инструменты обратной связи используются все чаще; б) полученные результаты хранятся в компании долгое время; в) на их основе принимаются решения о зарплате, повышении, обучении, перемещении или увольнении, их недостоверность должна вызывать у всех беспокойство.

Единственная сфера, в которой человек оказывается несомненным источником истины, — его собственные чувства и переживания. Об этом прекрасно осведомлены врачи. Во время послеоперационного осмотра они спрашивают пациента: «Как бы вы оценили уровень боли по шкале от 1 до 10?» Если вы скажете «пять», доктор может назначить вам лечение, но вряд ли станет сомневаться в объективности этой оценки. Даже самый опытный хирург не будет убеждать вас, что вы ошиблись и на самом деле правильный ответ — «три». Не станет он требовать и детализации ответа: вдруг на него повлияла, например, культурная специфика? Врач не будет сверять вашу оценку с оценками других пациентов, чтобы убедиться, что все руководствуются едиными критериями. Он верит, что никто, кроме вас, не может судить о вашей боли и что, чем ниже оценка, тем лучше вы себя чувствуете. Эта оценка — ваша, а не его.

Если доктор не знает правды о вашей боли, то люди не знают правды — объективной — друг о друге. Часто приходится слышать, что сотрудники, особенно миллениалы, хотят понимать, как их оценивает компания. Возможно, ваши подчиненные даже интересуются вашим мнением на этот счет. И вы наверняка считаете своим долгом дать точный ответ. Но это нереально. Единственное, что можно сделать (и это уже немало), — рассказать о своих чувствах и мыслях. Мы можем признаться человеку, что его голос раздражает — нас; что он говорит убедительно — в нашем понимании; что его презентация скучна — на наш вкус. Да, возможно, мы не выразим мнения всей компании — зато выразим свое. И это будет наша правда, а не его. Это скромная цель, но хотя бы достижимая.

Принципы обучения

Следующая негласная теория утверждает, что в отзывах содержится полезная информация, которая таинственным образом помогает нам учиться. И вновь исследования говорят об обратном. Обучаясь, люди по большей части не осваивают новое, а осознают и усиливают уже приобретенное. Этому есть две причины.

Во-первых, особенности нашей нервной системы таковы, что нам проще оттачивать свои таланты, чем устранять недостатки. Мозг продолжает развиваться всю жизнь, но у всех это происходит по-своему. Генетика и среда, в которой мы провели раннее детство, формируют из нейросвязей неповторимый узор. В одних областях образуется больше синапсов (точек взаимодействия нейронов), в других значительно меньше — причем у всех эти области разные. По свидетельствам исследователей мозга, мы склонны создавать больше нейронов и синапсов там, где их и без того много. Иными словами, мозг активнее развивается там, где он уже развит. Этот феномен замечательно описал Джозеф Леду, профессор нейробиологии из Нью-Йоркского университета: «Добавленные связи, таким образом, больше похожи на новые побеги на старых ветвях, чем на новые ветви». Обучение, если рассматривать его с этой точки зрения, можно уподобить постепенному совершенствованию уже имеющихся шаблонов. Если это так, то начинать обучение надо с поиска этих шаблонов — уникальных для каждого человека.

Во-вторых, внимание окружающих к нашим сильным сторонам ускоряет обучение, к слабым — подавляет его. Нейробиология позволяет узнать, что происходит, когда другие люди не исправляют наши недостатки, а поощряют достоинства. В рамках одного эксперимента ученые разделили студентов на две группы. В одной группе провели сеанс позитивного коучинга: спросили участников, о чем они мечтают и как собираются воплощать мечты в жизнь. Во второй группе завели разговор о домашнем задании: с чем, по мнению студентов, они справляются плохо и что стоило бы улучшить. Во время этих бесед студентам делали функциональную МРТ, чтобы выяснить, какие области мозга активизируются в ответ на внимание к разным темам.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/797093

2019-04-17T07:52:37.000+03:00

Wed, 17 Apr 2019 07:00:22 GMT

Обратная сторона обратной связи

Как вдохновлять людей на подвиги без похвал и критики

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/29/sy9wp/original-11is.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия