Обратная сторона обратной связи

Обратная сторона  обратной связи
|17 апреля 2019| Маркус Бакингем Эшли Гуделл

Проблема обратной связи не нова. Дискуссия о том, как подтолкнуть сотрудников к развитию, не утихает более полувека. В наши дни она разгорелась с новой силой. Еще не закончившийся эксперимент по внедрению «радикальной прозрачности» в компании Bridgewater Associates и корпоративная культура Netflix, которая, по утверждению The Wall Street Journal, «поощряет жесткую обратную связь» и подвергает сотрудников «неослабевающему и почти унизительному» оцениванию, — лишь два примера, которые показывают: люди убеждены, что улучшить работу организации можно только за счет обратной связи (по сути, критики) — строгой, регулярной, честной и всепроникающей.

Мы задумались: есть ли правильный подход к обратной связи? Как часто ее давать и каким образом: может, с помощью какого-нибудь приложения? И — учитывая шумиху вокруг Bridgewater и Netflix — насколько откровенно и беспощадно? За всеми этими вопросами, впрочем, стоит еще один — непопулярный, но очень важный. Если мы говорим о том, как давать обратную связь, значит, мы не сомневаемся, что она нужна. Но нужна она не сама по себе, а как способ помочь сотрудникам. А если мы задумаемся о том, как помочь людям работать эффективнее и добиваться лучших результатов, то поймем: ­ответы на эти вопросы уводят нас в другом направлении.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Руководителей постоянно просят давать обратную связь — честную и непредвзятую. Но практика показывает, что, рассказывая о своем восприятии чужой работы и давая советы, мы не только не помогаем, но порой и мешаем людям преуспеть.
 
Реальность
Исследования доказывают: во-первых, мы оцениваем качество работы коллег не так точно, как нам кажется; во-вторых, критика ухудшает способность мозга к обучению; в-третьих, отличная работа — понятие условное: оно не поддается предварительному описанию и даже не является антонимом провала. Руководитель не способен указать подчиненным единственно верную дорогу к совершенству.
 
Решение
Дело руководителя — помочь коллегам увидеть правильные решения, указать на них («Да! Это оно!») и поделиться своим пониманием того, что именно сделано верно.

Сразу скажем, что инструкции — указания, что и как делать и что учесть в процессе, — могут быть весьма полезны. Именно поэтому в кабине пилота (а в последнее время и в операционных) всегда есть «чек-листы». Манипуляции вроде инъекций должны соответствовать четким стандартам, и если неопытная медсестра о чем-то забывает или не в курсе состояния пациента, кто-то должен ее поправить. Но часто ли минимальные требования к работе, то есть необходимые действия и информация, могут быть прописаны заранее? Нет — наоборот, таких случаев становится все меньше. Обратная связь — это нечто иное. Она подразумевает, что мы даем человеку отзыв о его деятельности (о презентации, методах руководства коллективом, создании стратегии) и говорим, как ее можно оптимизировать. И тут данные исследований красноречивы: подобные отзывы не помогают людям работать лучше и добиваться выдающихся результатов, а наше мнение о том, как оптимизировать трудовой процесс, на самом деле сбивает человека с толку и мешает ему развиваться.

Убежденность в пользе обратной связи основывается на трех теориях, которые в деловом мире не подвергают сомнению. Первая утверждает: «со стороны виднее», соответственно, оптимальный способ помочь человеку — открыть ему глаза на недостатки, которых он сам в себе не замечает. Назовем эту теорию «источник истины». Сами вы не в состоянии понять, что ваш костюм потрепан, презентация скучна, а голос скрипуч, — так что коллеги должны честно донести до вас правду. Если они промолчат, вам неоткуда будет ее узнать и все кончится плохо.

Вторая теория гласит, что процесс обучения подобен наполнению пустой емкости: у вас нет необходимых для работы навыков, поэтому долг коллег — учить вас. Можно назвать эту идею «теорией обучения». Разве продавец сумеет закрыть сделку, не овладев умением понимать клиента и вторить ему? А преподаватель сможет расти над собой, если не усвоит новейшую методику коллективного обучения или «перевернутого класса»? Теория гласит, что это невозможно и что для развития недостающих навыков необходим фидбэк.

Наконец, согласно третьей концепции, качественная ­работа — понятие универсальное, анализируемое и поддающееся описанию. Определив, что она собой представляет, можно передать это понимание другим. То есть, ­узнав благодаря обратной связи, что такое хорошая работа, вы поймете, чего вам не хватает, чтобы достичь идеала, и сумеете исправиться. Это «теория совершенства». Если вы менеджер, ваш босс может показать вам принятую в компании модель поведения начальников, научить вас следовать ей и объяснить, как еще больше приблизиться к этому образцу. Если вы хотите стать руководителем, ваша фирма может провести аттестацию по методу 360 градусов, оценить ваши навыки и, если чего-то не хватает, подобрать для вас соответствующие курсы.

Все три теории эгоцентричны: они исходят из того, что «я», в отличие от остальных, все знаю и во всем прав, а значит, все должны действовать как «я». Однако, как показывает практика, способы достижения совершенства у всех разные.

Исследования опровергают все три концепции. Чем больше мы полагаемся на них и чем больше технологий на них основываем, тем меньше узнаем и хуже работаем. Чтобы осознать, почему это так, и понять, как все-таки повысить производительность труда, рассмотрим эти теории по очереди.

Источник истины

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/797093

2019-04-17T07:52:37.000+03:00

Mon, 28 Oct 2019 16:53:55 GMT

Обратная сторона обратной связи

Как вдохновлять людей на подвиги без похвалы и критики

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/29/sy9wp/original-11is.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия