Обратная сторона обратной связи | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Обратная сторона обратной связи

Маркус Бакингем , Эшли Гуделл
Обратная сторона  обратной связи
Paul Garland

Проблема обратной связи не нова. Дискуссия о том, как подтолкнуть сотрудников к развитию, не утихает более полувека. В наши дни она разгорелась с новой силой. Еще не закончившийся эксперимент по внедрению «радикальной прозрачности» в компании Bridgewater Associates и корпоративная культура Netflix, которая, по утверждению The Wall Street Journal, «поощряет жесткую обратную связь» и подвергает сотрудников «неослабевающему и почти унизительному» оцениванию, — лишь два примера, которые показывают: люди убеждены, что улучшить работу организации можно только за счет обратной связи (по сути, критики) — строгой, регулярной, честной и всепроникающей.

Мы задумались: есть ли правильный подход к обратной связи? Как часто ее давать и каким образом: может, с помощью какого-нибудь приложения? И — учитывая шумиху вокруг Bridgewater и Netflix — насколько откровенно и беспощадно? За всеми этими вопросами, впрочем, стоит еще один — непопулярный, но очень важный. Если мы говорим о том, как давать обратную связь, значит, мы не сомневаемся, что она нужна. Но нужна она не сама по себе, а как способ помочь сотрудникам. А если мы задумаемся о том, как помочь людям работать эффективнее и добиваться лучших результатов, то поймем: ­ответы на эти вопросы уводят нас в другом направлении.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Руководителей постоянно просят давать обратную связь — честную и непредвзятую. Но практика показывает, что, рассказывая о своем восприятии чужой работы и давая советы, мы не только не помогаем, но порой и мешаем людям преуспеть.
 
Реальность
Исследования доказывают: во-первых, мы оцениваем качество работы коллег не так точно, как нам кажется; во-вторых, критика ухудшает способность мозга к обучению; в-третьих, отличная работа — понятие условное: оно не поддается предварительному описанию и даже не является антонимом провала. Руководитель не способен указать подчиненным единственно верную дорогу к совершенству.
 
Решение
Дело руководителя — помочь коллегам увидеть правильные решения, указать на них («Да! Это оно!») и поделиться своим пониманием того, что именно сделано верно.

Сразу скажем, что инструкции — указания, что и как делать и что учесть в процессе, — могут быть весьма полезны. Именно поэтому в кабине пилота (а в последнее время и в операционных) всегда есть «чек-листы». Манипуляции вроде инъекций должны соответствовать четким стандартам, и если неопытная медсестра о чем-то забывает или не в курсе состояния пациента, кто-то должен ее поправить. Но часто ли минимальные требования к работе, то есть необходимые действия и информация, могут быть прописаны заранее? Нет — наоборот, таких случаев становится все меньше. Обратная связь — это нечто иное. Она подразумевает, что мы даем человеку отзыв о его деятельности (о презентации, методах руководства коллективом, создании стратегии) и говорим, как ее можно оптимизировать. И тут данные исследований красноречивы: подобные отзывы не помогают людям работать лучше и добиваться выдающихся результатов, а наше мнение о том, как оптимизировать трудовой процесс, на самом деле сбивает человека с толку и мешает ему развиваться.

Убежденность в пользе обратной связи основывается на трех теориях, которые в деловом мире не подвергают сомнению. Первая утверждает: «со стороны виднее», соответственно, оптимальный способ помочь человеку — открыть ему глаза на недостатки, которых он сам в себе не замечает. Назовем эту теорию «источник истины». Сами вы не в состоянии понять, что ваш костюм потрепан, презентация скучна, а голос скрипуч, — так что коллеги должны честно донести до вас правду. Если они промолчат, вам неоткуда будет ее узнать и все кончится плохо.

Вторая теория гласит, что процесс обучения подобен наполнению пустой емкости: у вас нет необходимых для работы навыков, поэтому долг коллег — учить вас. Можно назвать эту идею «теорией обучения». Разве продавец сумеет закрыть сделку, не овладев умением понимать клиента и вторить ему? А преподаватель сможет расти над собой, если не усвоит новейшую методику коллективного обучения или «перевернутого класса»? Теория гласит, что это невозможно и что для развития недостающих навыков необходим фидбэк.

Наконец, согласно третьей концепции, качественная ­работа — понятие универсальное, анализируемое и поддающееся описанию. Определив, что она собой представляет, можно передать это понимание другим. То есть, ­узнав благодаря обратной связи, что такое хорошая работа, вы поймете, чего вам не хватает, чтобы достичь идеала, и сумеете исправиться. Это «теория совершенства». Если вы менеджер, ваш босс может показать вам принятую в компании модель поведения начальников, научить вас следовать ей и объяснить, как еще больше приблизиться к этому образцу. Если вы хотите стать руководителем, ваша фирма может провести аттестацию по методу 360 градусов, оценить ваши навыки и, если чего-то не хватает, подобрать для вас соответствующие курсы.

Все три теории эгоцентричны: они исходят из того, что «я», в отличие от остальных, все знаю и во всем прав, а значит, все должны действовать как «я». Однако, как показывает практика, способы достижения совершенства у всех разные.

Исследования опровергают все три концепции. Чем больше мы полагаемся на них и чем больше технологий на них основываем, тем меньше узнаем и хуже работаем. Чтобы осознать, почему это так, и понять, как все-таки повысить производительность труда, рассмотрим эти теории по очереди.

Источник истины

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Интернет должен перейти на чистую энергию
Нейт Спрингер,  Келли Галло