Почему на грубость сотрудников не обращают внимания

Почему на грубость сотрудников не обращают внимания
26 июля 2019| Шеннон Тейлор Дональд Клюмпер Мэттью Боулер Джонатон Халбеслебен

Ненадлежащее поведение на рабочем месте может иметь вполне реальные последствия. Например, люди, сталкивающиеся на работе с грубостью, сообщают о меньшей вовлеченности и имеют больше проблем с психическим и физическим здоровьем. Также они чаще выгорают и увольняются. Большинство из нас страдает от грубости и других видов ненадлежащего обращения на работе. Например, нас могут перебивать или исключать из каких-либо рабочих процессов. По некоторым оценкам, 98% сотрудников сталкиваются с подобными проявлениями грубости, как минимум, раз в год.

Учитывая, насколько распространено ненадлежащее обращение на работе и как оно сказывается на производительности, руководители, конечно же, должны серьезно относиться к жалобам на такое поведение, строго разбирать факты и наказывать нарушителей. Но так ли это на самом деле? Некоторые исследователи отмечают, что, получив жалобу на неправомерное поведение сотрудника, опытные руководители действительно пытаются разобраться в проблеме. Но наше исследование, к сожалению, рисует куда более мрачную картину.

Мы решили выяснить, как люди, занимающие руководящие должности, воспринимают жертв и их обидчиков. Сначала мы изучили компанию, которая управляет сетью закусочных. Работники каждого кафе получили список имен своих коллег и должны были сообщить, кому грубили они и кто грубил им. Затем мы попросили менеджеров оценить поведение каждого сотрудника. В эксперименте приняли участие пять закусочных, 149 из 169 работников (88%) и 13 из 14 менеджеров (93%). Примечательно, что сотрудники, ставшие жертвой грубого обращения, часто сами оценивались менеджерами как грубияны. А вот сотрудников, о чьем поведении окружающие плохо отзывались, менеджеры оценивали иначе и делали это по двум причинам: зачинщики либо поддерживали тесные отношения с начальством, либо хорошо работали.

Чтобы определить, справедливы ли полученные выводы для остальных организаций, мы обратились за помощью к нашим студентам и попросили их выбрать работающих взрослых из числа своих друзей и родственников, чтобы мы могли опросить сотрудников и их руководителей из самых разных отраслей, организаций и профессий. Сотрудники должны были пройти онлайн-опрос и указать, как часто они сталкиваются с грубым поведением на работе, а также вписать имя и адрес электронной почты своего руководителя, который затем оценивал сотрудника в рамках отдельного онлайн-опроса. Мы скрыли все персональные данные и проанализировали ответы 372 сотрудников и их руководителей из самых разных областей, включая офисных работников, механиков, стоматологов, сантехников, медицинских работников и других. Результаты подтвердились. Похоже, руководители из всех сфер становятся жертвами одного и того же предубеждения при оценке своих сотрудников.

Оба эксперимента вполне показательны, однако у них было одно важное ограничение: поскольку сотрудники, сталкивающиеся с грубостью, могут и сами грубить остальным, согласно нашему предыдущему исследованию, руководители, обвиняющие жертв, могут вполне справедливо оценивать этих сотрудников. То есть жертва может быть одновременно и обидчиком. Если так, то оценка руководителя может оказаться вполне объективной.

Мы провели еще два эксперимента, чтобы исключить такую возможность и отделить плохое обращение со стороны других от грубых действий, исходящих со стороны самого сотрудника. В качестве участников мы выбирали работающих профессионалов из наших MBA-программ и искали их на таких площадках, как LinkedIn. Мы попросили участников представить, что их повысили в должности и спустя несколько недель руководитель просит их оценить своих подчиненных. Затем мы показали участникам 10 выдуманных характеристик сотрудников и попросили тщательно их оценить. Некоторые подчиненные испытывали грубое отношение по отношению к себе и вместе с тем грубили окружающим. Например, одна из характеристик выглядела так:

Крис проработал в организации почти два года и имеет чуть более пяти лет рабочего стажа. Похоже, Крис не лучший сотрудник: он часто опаздывает, не всегда усердно работает, не слишком хорошо знает свое дело. Крис говорит с сарказмом, что оскорбляет окружающих, неодобрительно на всех смотрит, часто бывает раздражен и недоволен коллегами. Коллеги стараются избегать общения с Крисом, хотя работа этого не предполагает, нелицеприятно шутят о нем и не воспринимают Криса всерьез.

Других сотрудников ущемляли коллеги, но при этом они сами никогда не поступали так по отношению к другим:

Алекс в компании около двух лет и имеет шестилетний рабочий стаж. Алекс отличный сотрудник: никогда не опаздывает, выкладывается на все сто, хорошо справляется с ключевыми задачами. Алекса не уличить в неуместных комментариях по отношению к коллегам, он вежлив и обходителен с окружающими. Однако коллеги часто его в чем-то упрекают, один коллега прочел его личную email-переписку, а другие постоянно закатывают глаза по его поводу.

Мы также включили несколько историй, в которых с сотрудниками обращались исключительно хорошо, например:

Тейлор имеет шестилетний опыт работы и пришла в компанию около двух лет назад. Тейлор имеет все признаки выдающегося сотрудника: всегда приходит вовремя, усердно работает, знает свое дело. Тейлор общается с окружающими исключительно профессионально, не бросает на окружающих враждебных взглядов и не насмехается над ними. Коллеги вежливы с Тейлор, они относятся к ней с уважением.

Проанализировав результаты, мы обнаружили, что участники эксперимента считали, будто жертвы сами провоцировали нарушение дисциплины. Предоставив участникам четкое указание, что некоторые сотрудники точно сами не грубили (как, например, Алекс), мы смогли продемонстрировать, что люди склонны винить жертв, даже если те не сделали ничего плохого.

Мы также хотели посмотреть, распространяется ли предвзятость руководителей по отношению к жертвам на их оценку эффективности сотрудников даже в том случае, если мы дадим начальнику конкретное указание на то, хороший это работник (как Алекс) или не очень (как Крис). Предвзятость сохраняется: жертвы грубого обращения воспринимались значительно хуже, чем те, с кем нормально обращались, несмотря на их реальную эффективность. Так как подобные оценки часто влияют на решения о повышении зарплаты и продвижении по службе, результаты наших исследований говорят о том, что жертвы жестокого обращения на рабочем месте могут сталкиваться с еще более неприятными последствиями, усугубляющими и без того травматичную ситуацию.

Как же руководителям бороться с такой предвзятостью при оценке сотрудников? Мы рекомендуем им проходить подготовку, аналогичную той, что проходят судьи: их учат различать релевантную и нерелевантную информацию. Смещение фокуса на вопросы, относящиеся непосредственно к работе, как во время собеседования, так и во время встреч по оценке эффективности поможет снизить предвзятость и повысить точность принятия решений. Но поскольку несвязанные контекстуальные и личностные факторы могут повлиять на результат (даже среди высокопрофессиональных судей), стоит обратить внимание на обучение, которое поможет повысить осведомленность лидеров о механизмах, влияющих на процесс принятия решений. Организации могут взять на вооружение программу Федерального судебного центра, которую там называют «детский сад для судей». В рамках этой программы новые сотрудники учатся выявлять и рассеивать предубеждения, способные повлиять на принятие решений.

Учитывая центральную роль, которую руководители играют в процессе принятия решений, очень важно, чтобы они могли максимально точно и справедливо оценить поведение сотрудников. К сожалению, наше исследование обнаружило следующую тенденцию: руководители склонны винить в жестоком обращении тех, кто с ним сталкивается. Мы надеемся, что наше исследование напомнит руководителям, ответственным за оценку сотрудников, о том, что стоит быть более рассудительными.

Об авторах

Шеннон Тейлор (Shannon G. Taylor) — доцент, координатор программ на кафедре менеджмента в Университете Центральной Флориды.

Дональд Клюмпер (Donald H. Kluemper) — доцент кафедры организационных исследований и соруководитель Института повышения квалификации и развития лидерства при Иллинойском университете в Чикаго.

Мэттью Боулер (W. Matthew Bowler) — доцент Школы бизнеса им. Уильяма Спирса в Оклахомском государственном университете.

Джонатон Халбеслебен (Jonathon R. B. Halbesleben) — председатель отдела здравоохранения в HealthSouth и старший заместитель декана Кловерхаусского коммерческого колледжа при Университете Алабамы.

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/807430

2019-07-26T21:36:12.554+03:00

Fri, 26 Jul 2019 18:45:28 GMT

Почему на грубость сотрудников не обращают внимания

Как руководители должны оценивать неподобающее поведение в коллективе

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/5r/19xj9o/original-1niz.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия