Wow-эффект: как удивить собеседника и выиграть переговоры | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Wow-эффект: как удивить собеседника и выиграть переговоры

Рой Бен-Йегуда , Таня Луна
Wow-эффект: как удивить собеседника и выиграть переговоры
Фото: TIM FLACH/GETTY IMAGES

Когда одному из авторов (Рою) было девять лет, он впервые приехал в США в летний лагерь. Дети дразнили его за внешний вид и за плохой английский. Однажды Рой предложил главному хулигану «пойти разобраться».

Отойдя в сторону, Рой сказал: «Слушай, мне не нравится, когда надо мной смеются, так что либо мы деремся прямо сейчас, либо можешь пожать мне руку, и мы будем друзьями».

Рой протянул руку. Застигнутый врасплох задира стал его другом.

Этот короткий разговор показывает, как работает эффект неожиданности: просьба встретиться один на один, решимость ввязаться в драку, предложение дружбы и протянутая рука. Все неожиданно. А результат? Новые возможности в отношениях между противниками.

В большинстве работ о переговорах эффект неожиданности преподносится как негативная тактика. Задействуя новых партнеров, меняя сроки, отказываясь от обещаний и выдвигая ультиматумы, можно выбить из колеи своего оппонента и заставить его принимать неправильные решения.

Неприятный сюрприз действительно может быть эффективным, но участники переговоров могут использовать эффект неожиданности и в более позитивном ключе: предложить сотрудничество, побудить к творчеству, подорвать негативные модели и заслужить положительную репутацию. Чтобы конструктивно использовать эффект неожиданности, для начала стоит понять, что такое неожиданность.

Хотя удивление мимолетно, на когнитивном уровне это сложный феномен. В книге Surprise, которую один из авторов (Таня) написала в соавторстве с Ли Энн Реннингер, отмечается, что удивление — это не просто некоторое состояние, а последовательность состояний. Мы называем это «последовательность удивления»: замирание, поиск, сдвиг, стремление поделиться.

Когда происходит что-то неожиданное, мы замираем. Мозговая волна P300 отключает все другие когнитивные процессы и заставляет нас сосредоточиться на несоответствии. Далее наш мозг пытается найти объяснение. Как только вывод сделан, мы испытываем когнитивный и эмоциональный сдвиг. Мы также меняем нашу точку зрения (то есть раньше я думал X, теперь я полагаю Y). По словам невролога Вольфрама Шульца, удивление усиливает эмоции примерно на 400%. И наконец, чтобы осознать удивление и уменьшить его когнитивную нагрузку, мы делимся с другими. В психологии мы называем этот процесс «осмыслением».

Теперь рассмотрим, как «последовательность удивления» может сработать на переговорах. Допустим, вы получаете предложение по работе с заниженной зарплатой. Вы ожидали компенсацию рыночного уровня, а получили предложение, которое даже не покрывает вашу арендную плату. Сначала вы замираете (как компьютер зависает в режиме загрузки). Затем вы ломаете голову в поисках объяснения («Дело во мне? Или в них?»). Образ мышления меняется, и вы решаете, что дело определенно в них, сердитесь (на 400% сильнее, чем если бы вы заранее знали об уровне зарплаты), а затем делитесь негативным отзывом на сайте Glassdoor. С другой стороны, приятный сюрприз, например, поощрительная премия при приеме на работу, оставит у вас ощущение, будто вы получили лучшее предложение в мире (независимо от того, действительно ли это так или нет).

Неожиданность может сильно сбить с толку, поэтому лучше заранее подготовиться к такому развитию событий. И хотя предварительное планирование переговоров важно, предусмотреть все вероятные исходы не получится. В то же время готовность к сюрпризам может уменьшить дезориентирующий эффект неожиданности и даже позволит найти возможности использовать его в благих целях. В частности, чтобы использовать эффект неожиданности, будут полезны следующие навыки.

1. Стадия вопросов

Как мы обнаружили из опыта работы в LifeLabs Learning, когда происходит что-то неожиданное, лучшие переговорщики умеют удержать состояние удивления. Вместо того чтобы позволить себе поспешить с выводом (поменять его), они временно отключают оценочное суждение и переходят в режим задавания вопросов. Мы называем это «стадией вопросов».

Исследования Huthwaite Group показали, что опытные переговорщики задают в два раза больше вопросов, чем в среднем их коллеги. Примерно 21,3% их реплик — это формулирование нужных вопросов, и они задают тем больше вопросов, чем выше неопределенность.

Наше исследование в LifeLabs Learning выявило похожую картину. В одном из примеров менеджер, с которым мы работали, вспомнил трудный разговор с подчиненным, который неожиданно потребовал повышения в должности со словами: «Меня слишком долго недооценивали». Вместо типичного ответа (от среднестатистического менеджера): «Это не предусмотрено бюджетом», «Ваша зарплата более чем справедлива», менеджер перешел в режим вопросов: «Не могли бы вы изложить мне свои аргументы? Что будет означать повышение лично для вас?» В результате на стадии вопросов стала очевидной реальная потребность работника: ему было важно чувствовать свою значимость. Они смогли эффективно договориться об изменении статуса сотрудника, сэкономив при этом деньги и сохранив важного члена команды.

До, во время и даже после переговоров старайтесь перейти в состояние любопытства. Подумайте: «Интересно, что привело его к этой мысли». Затем стадия вопросов: обязательно в первую очередь задайте хотя бы один вопрос.

2. Скажите «Да, если…»

Один из классических принципов театральной импровизации называется «Да, и…». Как сделать совершенно непредписанную сцену динамичной и интересной? Скажите «да» любому предложению вашего партнера по сцене, затем скажите «и» и продолжите сцену своими идеями. Итак, ваш партнер говорит: «Мы на Луне». Вы говорите: «Да, и она сделана из веганского сыра». Чем больше партнеров по сцене надстраивают идеи друг друга, тем более удивительным и интересным становится представление.

Как и в случае с импровизацией, неожиданное предложение во время переговоров может привести к лучшему и более творческому результату, чем любой из партнеров изначально мог ожидать. Тем не менее большинство из нас быстро подавляют реакцию удивления, так как она угрожает нашим планам. В переговорах конкурентного характера прием «Да, и…» редко случается применить, но «Да, если…» может создать беспроигрышный сценарий. Например:

  • «Я хочу заплатить меньше, чем запрашиваемая цена за этот дом». «Да, если вы возьмете на себя перевозку всей нашей мебели».

  • «Мне нужно 10-процентное повышение». «Да, если вы можете сократить расходы на 10%».

  • «Я хочу более высокий гонорар за эту книгу». «Да, если вы продадите 1000 экземпляров».

  • «Я хотел бы работать из другого города». «Да, если вас устраивает более низкая зарплата», или «Да, если вы сможете найти нового клиента в этом городе».

Нам нравится этот прием, потому что он заставляет участников переговоров генерировать больше идей и искать новые решения, а не зацикливаться на непродуктивном перетягивании каната между двумя фиксированными позициями.

3. Спланируйте удивление

Можно не просто научиться правильно относиться к неожиданным поворотам — можно с их помощью стимулировать сотрудничество и творчество. Например, представьте себе, что вместо типичного официального начала переговоров вы начинаете с таких слов: «Послушайте, я немного нервничаю, но хочу, чтобы переговоры прошли успешно для нас обоих. Давайте договоримся, что будем обсуждать варианты до тех пор, пока нас обоих не будет все устраивать?» Такой позитивный, неожиданный шаг может создать все условия, чтобы в итоге все остались довольны и процессом, и результатом переговоров.

Например, Рою пришлось договариваться с соседом, которому не нравился шум из его квартиры (звуки игры на пианино). Когда сосед пришел к нему, он был настроен на конфликт. Однако Рой спросил, кто его любимый композитор. Застигнутый врасплох, сосед с опаской сказал: «Шопен». Что случилось дальше? Рой пригласил соседа и его семью на домашний концерт произведений Шопена (в исполнении жены Роя). Приглашение изменило направление переговоров, и отношения стали складываться в гораздо более дружественном ключе.

Еще более нестандартный пример мы почерпнули в беседе с одним из руководителей склада. Подход оказался настолько эффективным, что его продолжали по традиции использовать даже после того, как сам руководитель ушел из компании. Всякий раз, когда его команда заходила в тупик в конфликте или на переговорах, он включал (громко) свой любимый альбом Элвиса и приглашал всех потанцевать. Этот удивительный перерыв помогал разрядить висящее в помещении напряжение, и присутствующие были больше настроены на сотрудничество. Несмотря на первоначальный скептицизм, вскоре его коллеги начали соревноваться за право включить свою любимую музыку.

В большом или малом — неожиданный поворот может моментально повлиять на настроение, процесс и исход переговоров и взаимоотношения сторон. Вот список неожиданных поступков, которые вы можете спланировать, чтобы запустить «позитивный цикл» большего доверия, более творческого подхода к решению проблем и большего сотрудничества:

  • Сделайте комплимент или принесите извинения

  • Предложите больше вариантов

  • Используйте местоимения «я» и «мы»

  • Предложите продлить сроки

  • Расположитесь не напротив, а рядом с собеседниками

  • Публично похвалите

  • Добавьте самоиронии

  • Продемонстрируйте свою уязвимость

А вот некоторые неприятные сюрпризы, которые запускают порочный круг недоверия, враждебности, противодействия и безысходности:

  • Оскорбление собеседников

  • Критика третьих лиц

  • Сокращение возможных вариантов

  • Использование местоимений «ты» и «вы»

  • Сокращение сроков

  • Использование неудобного помещения

  • Опоздание

  • Публичные обвинения

  • Сарказм

Неожиданностей следует ожидать на любых переговорах. Лучшие переговорщики знают, как уменьшить негативный эффект неожиданности и усилить позитивный. Поэтому, имеете ли вы дело с хулиганами на игровых площадках или со взрослыми (особенно если вы сами были хулиганом), мы призываем вас применить один из инструментов из этой статьи в ваших следующих переговорах. Результат может вас удивить.

Об авторах. Рой Бен-Йегуда — ведущий тренер в компании LifeLabs Learning, предлагающей программы развития для руководства инновационных организаций (Lyft, TED, Reddit, Sony Music и Warby Parker). Преподает искусство ведения переговоров и разрешения конфликтов в Колумбийском университете и в Колледже уголовного правосудия им. Джона Джея.

Таня Луна — содиректор компании LifeLabs Learning. Исследователь в области психологии, докладчик TED и соавтор книги Surprise: Embrace the Unpredictable and Engineer the Unexpected.

советуем прочитать
На первом месте — интересы акционеров
Кэррот Грегори,  Джексон Стюарт