Тихие совещания: зачем проводить встречи без устных обсуждений | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Тихие совещания: зачем проводить встречи без устных обсуждений

Лиана Кремер , Стивен Рогельберг
Тихие совещания: зачем проводить встречи без устных обсуждений
JOCHEN SAND/GETTY IMAGES

В США проходит около 55 млн совещаний в день. Хотя цели и задачи в каждом случае разные, все они обычно проводятся одинаково: группа собирается вместе, будь то виртуально или в формате личной встречи, и обсуждает определенную тему. Мы часто это не осознаем, но на самом деле устные переговоры — это только один из вариантов среди множества имеющихся в распоряжении руководителя различных способов коммуникации и подходов к проведению собраний. С одной стороны, дискуссионный формат встреч имеет множество достоинств: при хорошем планировании они могут быть эффективными и достаточно комфортными при личном общении. С другой стороны, такой подход может создавать множество проблем: доминирование одного из участников и самоустранившиеся остальные, многозадачность, посторонние разговоры, отклонение от основной темы, а также невольное стремление подстроиться под идеи начальника. 

Хорошая новость заключается в том, что существует множество альтернатив, которые могут прекрасно работать в зависимости от поставленной задачи. Один из таких подходов — совещание в тишине. Этот метод может показаться странным, но последние исследования подтверждают преимущества проведения тихих встреч как способа наиболее эффективно задействовать мнения и наработки сотрудников. Лидерам стоит добавить такой формат в свой арсенал управленческих методов, чтобы выбрать правильный стиль встречи для обсуждения определенных проектов. По крайней мере, эксперименты с новыми подходами помогут сделать деловые встречи менее однообразными и более интересными.

Почему тишина может быть продуктивной

Для начала обратимся к классическому эксперименту о распространении информации, проведенному профессорами Гарольдом Штассером и Уильямом Титусом в 1985 году. По разработанному ими сценарию, каждому участнику перед совещанием сообщили сведения о задаче, которую предстояло решить. Часть информации сообщалась всем участникам, а некоторые сведения в каждом отдельном случае были известны только соответствующему получателю. Для принятия оптимального решения участникам необходимо было объединить всю имеющуюся «уникальную» информацию: без нее, то есть если бы участники основывались на общих для всех знаниях, их решения оказались бы неверными.

К примеру, представим совещание с участием трех человек (Гордон, Саша и Сэнди), посвященное проблеме с клиентом. Гордон знает три «фрагмента» релевантной информации — назовем их A, B и C. Саша знает A, B и D, а Сэнди — A, C и E. Что из известной участникам информации обсуждается? Исследования показывают, что темой дискуссии с большей вероятностью станут A, B и C, в то время как D и E, несмотря на их важность, скорее всего, не будут раскрыты. Наличие скрытой, несообщенной информации негативно сказывается на эффективности совещаний и общем качестве решений и идей. Из-за этой распространенной ошибки (обсуждение только тех данных, которые известны всем присутствующим) более качественное решение участники эксперимента принимали в менее чем 20% случаев.

Так почему же это происходит? Дело в том, что когда мы оперируем общеизвестными фактами, окружающие склонны еще больше подкреплять их истинность: в этом случае работает механизм общественного одобрения. Кивки, взгляды и улыбки, выражающие поддержку и одобрение, обычные реакции на то, что вы делитесь информацией, которая и без того всем известна. Уникальные знания и точки зрения, напротив, ставят под сомнение общепринятые идеи, таким образом возмущая всеобщее спокойствие и вызывая общественное неодобрение. Из-за опасений, что их соображения будут восприниматься как слишком сложные, оторванные от реальности или не относящиеся к делу, участники совещаний часто не спешат высказывать свое мнение, сначала ожидая услышать, что скажут начальники и другие присутствующие. В таком случае именно формат молчаливых встреч может стать решением проблемы, так как он дает новые возможности для выработки новых идей.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Семь сюрпризов для новенького
Майкл Портер,  Джей Лорш,  Нитин Нория
Битва за ИТ-кадры: что нужно самым талантливым
Джонатан Фрик ,  Кей Си Джордж ,  Джули Коффман