Испытание обратной связью

Испытание обратной связью
15 апреля 2020| Елена Витчак

Сегодня многим сотрудникам и руководителям приходится работать из дома. Но несмотря на вынужденную самоизоляцию, от них ждут такую же скорость ответов и оценку ситуации, как на обычном рабочем месте. В условиях удаленной работы как никогда важна своевременная обратная связь (ОС). Умение давать ее и правильно на нее реагировать снижает уровень стресса, создает более безопасную и экологичную обстановку.

Исследователи выяснили, что ОС (она же фидбек) — важнейший инструмент в управлении компанией и развитии работников любого уровня. По данным недавнего исследования Hays, около 70% респондентов назвали ключевым фактором руководителя умение давать ОС и оценивать результаты работы. 41% респондентов определили «лояльное отношение руководителя к обратной связи со стороны подчиненных» главным фактором уважительного отношения к начальнику. Отсутствие этой связи является одной из основных причин ухода с работы, особенно для представителей молодого поколения.

Нейробиолог Колумбийского университета Кевин Охснер доказал, что не более 30% респондентов используют обратную связь для изменения поведения. Он фактически указал на наше человеческое нежелание меняться под давлением: никто не любит ощущать, что его рассматривают через лупу. Тем не менее, мы все живем в мире обратной связи, нас постоянно оценивают, критикуют, нам постоянно дают рекомендации. На тренингах по ОС объясняют, что данный навык — это разговор в настоящем, в котором оцениваются действия в прошлом с целью скорректировать будущее поведение.

Я бы выделила две проблемы с обратной связью:

  • Проблемы дающего;

  • Проблемы принимающего.

И неизвестно, у кого из них больше сложностей.

Проблемы дающего

Крупные компании обычно обеспечивают обратную связь в рамках регулярных оценочных процедур. Самое сложное — получить откровенные комментарии, если оценка отличается от среднего уровня. Менеджер должен пояснить, на основании каких факторов он принял это решение.

Мой опыт показывает, что люди стараются максимально избегать оценок, требующих развернутого комментария. Чаще всего оценивается определенный период, но приводить конкретные факторы из прошлого сложно, память их не удерживает, а ссылаться на эмоциональную оценку «нравится — не нравится» недопустимо. Проще поставить троечку и закончить процесс.

Объяснение здесь простое — мы не хотим посылать и получать негатив в свой адрес. Здесь возникает первая дилемма — наша потребность в любви и признании и наше желание развиваться. В отличие от западных коллег многие российские менеджеры относятся к процедуре обратной связи как к неприятной обязанности и стараются поручить эту работу кому угодно, чаще всего HR-специалистам. В итоге получается «испорченный телефон», последствия которого бывают плачевными: бессмысленные обиды, конфликты, непонимание и раздражение. А сами рабочие вопросы уходят в плоскость табуированных тем, о которых вроде и поговорили, но никакого удовольствия и конструктива стороны не получили.

Надо признать, что никто любит жестких разговоров с элементами критики: мозг воспринимает критику как угрозу. «Угрозы нашему положению в глазах окружающих биологически невероятно сильны, почти как угрозы самому выживанию», — говорит психолог Дэниел Гоулман. Менеджеры, дающие ОС, тоже испытывают давление и оценку со стороны вышестоящих руководителей. В условиях удаленной работы очень важно управлять своими эмоциями и словами, так как «бесконтактное общение» может сильно искажать фон.

Виды обратной связи

Дуглас Стоун и Шейла Хин в книге «Спасибо за отзыв. Как принимать обратную связь» выделили три типа ОС.

1. Оценка — рейтинг, аттестация, ревью. Этот вид ОС полезен, так как демонстрирует наше текущее положение и дает сотруднику определенность. Например, по результатам методики «360 градусов» человек получил от всех респондентов крайне низкую оценку по параметру «доброжелательность при обсуждении вопросов». Возможно, это мнение верное, и пришло время задуматься о своем поведении. Со временем процедура аттестации будет замещаться быстрыми пульс-опросами, и тут не менее важно держать себя в руках.

2. Коучинг — советы, инструкции, рекомендации. По сути, коучинг помогает сотруднику осознать, что не так. Этот тип ОС работает, когда необходимо выявить проблемы, получить дополнительные знания или совершенствовать навыки. Человек, дающий обратную связь, только мягко подталкивает собеседника к собственным выводам.

Например, во время сессии коуч спросил человека, пережившего сложный эмоциональный конфликт: «Как вы думаете, что чувствовал ваш оппонент? Что вы заметили?» Сотрудник стал перечислять: раздражение, непонимание, желание прекратить. А потом он узнал от третьих лиц, что оппонент был очень огорчен разговором, так как, оказывается, испытывал к собеседнику уважение. «А вы не пробовали поговорить еще раз?» — «Нет. Как я раньше об этом не подумал? Все проще, чем нам кажется».

3. Признание. Это обратная связь огромной силы — признание всегда поддерживает и мотивирует. Например, начальник увеличил сотруднице размер премии, а на вопрос HR-менеджера, какова причина, ответил: «Тебе зачем? Я ей скажу». Узнав о новости, работница испытала всю гамму чувств и тоже спросила, за что поощрение. Но ответа не последовало. Через некоторое время женщина попыталась узнать напрямую, но шеф был занят, потом мимоходом сказал: «Ну, какая тебе разница?» Отсутствие понятных критериев благодарности и конкретной обратной связи вогнали работницу в дикий стресс, в конце концов, через полгода она написала заявление об уходе.

Чтобы поощрить человека и выразить ему благодарность, очень важно перечислить критерии этой благодарности. Похвала тоже должна быть конкретной и искренней, чтобы человек четко понимал, какой поведенческий паттерн он должен повторять. И кстати, если руководитель хочет выразить благодарность человеку, не надо одновременно давать ему советы.

Проблемы принимающего

Проблемы с обратной связью возникают и на стороне реципиента. Я бы выделила два фактора: идентичность и отношения.

Фактор идентичности — важнейший при получении обратной связи. Идентичность — это спектр устойчивых и переменных свойств, которые определяют вашу личность. И если информация, полученная в ходе ОС, воспринимается как угроза идентичности, все может закончиться печально. Внутри у принимающей стороны взрывается: «Кто ты такой, чтобы говорить мне это? С чего ты взял, что ты прав? Почему ты решил, что я буду с этим согласен?». Как только любой из нас получает информацию о себе, которая не совпадает с собственной оценкой, внутренний метроном начинает отбивать: «Это несправедливо!»

Чарльз Джейкобс в своей книге Management Rewired: Why Feedback Doesn't Work and Other Surprising Lessons from the Latest Brain Science указывает, что когда мы слышим информацию, которая противоречит нашему представлению о себе, наш инстинкт сначала пробует изменить информацию, а не себя. Поделюсь несколькими советами, как справится с «несправедливой» ОС:

• Разделять эмоции, интерпретации и факты;

• Включить самоиронию, признать, что вы не идеал;

• Воспринимать ОС как установку на рост;

• Разделять оценку, последствия и суждения о ней.

Фактор отношений — здесь принятие ОС может быть затруднено, если ее дает не тот человек, в неподходящее время и в неприемлемой для принимающего форме. Внешняя сторона затмевает суть ОС. Отсюда и разговор на повышенных тонах: «Слушай, ну ты опять все завалил. Сколько можно? Я недоволен тем, как идет проект. Немедленно все закончить…» Такие фразы, заставляют внутренний голос кричать: «На себя бы посмотрел. Никакой помощи. Знает, как я загружен, да еще перед отпуском. Что он вообще об этом знает?»

В этом случае часто срабатывают такие факторы:

• Мы чувствуем себя непризнанными;

• Ситуация неблагоприятна для получателя;

• Источник ОС не вызывает доверия и не является авторитетом.

Как поступить в таком случае?

• Отделить поведение и действия от человека (критика не имеет отношения к идентичности);

• Отделить признание от критики;

• Не ждать постоянно признания. Очевидно, этот фактор бьет сильнее других, так как любая ОС на фоне отсутствия благодарности или признания воспринимается как несправедливая критика;

• Стараться дойти до сути. «Ваша презентация сделана поверхностно» -– это тоже обратная связь, причем короткая и емкая. Возможно, в презентации просто не хватает данных, а принимающий слышит, что он плохой работник, на которого нельзя положиться. Один говорит о сути проблемы, второй принимает весь удар на себя.

Сторона, принимающая ОС, может дойти до сути правильными и уточняющими вопросами:

• Как я могу справиться со своими проектами более эффективно?

• Что я могу сделать, чтобы облегчить вашу работу?

• Как я могу лучше выполнять свои обязательства?

• Как я могу лучше расставить приоритеты в своей деятельности?

Рекомендации по обратной связи

Быть источником и получателем обратной связи — большое испытание. Любая критика, высказанная ради самых благих намерений, может надолго выбить коллегу или подчиненного из колеи. И в режиме онлайн риски эмоционального непонимания, а также градус раздражения поднимаются на фоне всех тревог и прилетевших «черных лебедей». Но ОС жизненно необходима. С ее помощью можно скорректировать поведение, показать, как может выглядеть успех, где зоны роста и что нужно поменять или улучшить, чтобы как можно скорее пройти эту дорогу. Нам сложно добиваться успеха на основании того, что мы видим или знаем о себе.

В то время как некоторым из нас трудно слышать отрицательный отзыв, есть люди, которые делают карьеру с помощью ОС. Они обладают «мышлением роста» и сосредоточены на способности меняться и расти. И, в отличие от коллег с фиксированным мышлением, рассматривают ОС как возможность для развития.

Что еще нужно помнить об обратной связи

• Обратная связь — процесс с двусторонним движением, сложный и эмоциональный для каждой из сторон.

• Любая оценка, совет, рекомендация либо критика является обратной связью. По сути, любой разговор о том, что произошло, как мы это оценили, как не повторять ошибки содержит элементы ОС.

• Помните о целях мероприятия. «Когда нам трудно дать обратную связь, мы с беспокойством вступаем в дискуссию, и это толкает нас на сторону страха и суждения, когда мы считаем, что знаем, что не так с другим человеком и как мы можем его исправить», — пишет Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего».

• Обратная связь — это регулярный и спокойный процесс, в котором всем сторонам понятны правила игры. Когда что-то необходимо сказать, просто скажите это в корректной форме и в подходящей обстановке.

• Не давайте обратную связь на эмоциях, на бегу, без конкретных фактов. Если эмоциональный фон зашкаливает, отложите разговор. Никто не умрет, пока стороны успокоятся.

• Говорите только о том, что вы знаете из первых рук. Не полагайтесь на мнение других лиц.

• Будьте конкретны — фразы типа «вы должны быть более профессиональны», «вы должны быть менее эмоциональным», «вам следует быть более настойчивым» не несут никакой конкретики.

• Сессия обратной связи должна фокусироваться на минимальном количестве вопросов (не более 2-3).

• Если вы даете обратную связь, фокусируйтесь на «Я-позиции» (я был расстроен, меня огорчило, я сожалею), если вы принимаете ОС — попробуйте минимизировать конфликт идентичности (сейчас говорят не о вашей личности, а о вашей работе).

• Закончите разговор на позитиве. Даже если этот позитив не входит в повестку сессии.

Воспринимайте любую обратную связь как подарок, и жизнь может стать если не легче, то однозначно интереснее. Качественная обратная связь поможет каждой из сторон проявить заботу друг о друге без ущерба процессу. Руководители, которые умеют и любят давать правильную ОС, однозначно станут носителями сильной корпоративной культуры и стратегическим управленческим резервом.

Об авторе. Елена Витчак — профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково»

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/828150

2020-04-15T22:32:24.636+03:00

Wed, 15 Apr 2020 19:41:32 GMT

Испытание обратной связью

Еще раз о том, как правильно давать и получать фидбек

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/2y/1bhety/original-1pje.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия