Токсичным тут не место

Токсичным тут не место
29 июня 2020| Мануэла Призмут

Миллионы людей сталкиваются с оскорбительным поведением начальства и травлей на работе. Эти люди ежедневно становятся объектами насмешек, угроз или унизительных комментариев со стороны своих менеджеров, что ведет к снижению уровня удовлетворенности, продуктивности и преданности работе и организации в целом.

Прямое взаимодействие с плохими начальниками может быть травмирующим для сотрудников, и эта проблема часто затрагивает не одного единственного человека. Мои собственные исследования показали, что оскорбительное поведение, особенно со стороны лидеров, может распространяться по организации, создавая общий нездоровый климат. Поскольку работники смотрят на менеджеров и учатся у них, они постепенно осознают, что подобные межличностные отношения являются приемлемыми в компании. По сути, сотрудники начинают думать, что «здесь так принято», и это убеждение проявляется в токсичной среде, терпимой к оскорбительным действиям. Более того, исследования показали, что сотрудники, подвергшиеся оскорблениям со стороны начальства, склонны «передавать дальше» подобное отношение, создавая цепную реакцию.

Работа в деструктивных условиях действует губительно, нанося вред как командам, так и отдельным работникам. Например, в ряде исследований мы с коллегами обнаружили, что атмосфера оскорблений на работе отрицательно сказывается на коллективной эффективности групп, что указывает на то, что команда потеряла уверенность и не может адекватно выполнить данную ей задачу. Более того, оскорбительная атмосфера разрушает важные связи между членами команды, что ведет к дальнейшему сокращению производительности и социально ответственному поведению, то есть сотрудники реже оказывают друг другу помощь и поддержку. Токсичная рабочая атмосфера также влияет на жизнь людей за пределами работы. Сотрудники сообщают, что испытывают эмоциональное опустошение, более низкий уровень психологического комфорта и даже рост конфликтов дома (то есть конфликт между работой и семейной жизнью).

Учитывая разрушительные последствия оскорбительного поведения со стороны руководителей, возникает вопрос, что можно сделать, чтобы изменить их поведение. С помощью своего последнего исследования я хотела найти ответы, спросив менеджеров и сотрудников о готовности бороться с оскорбительным стилем руководства на работе.

Для начала мы с коллегой Бейли Бигелоу хотели понять, что заставляет оскорбительно ведущих себя руководителей менять поведение. Мы попросили их вспомнить случай, когда они отпускали в адрес подчиненных унизительные комментарии и вели себя грубо по отношению к ним. Затем мы попросили написать об этом случае во всех подробностях. Далее руководителям предложили оценить, как они чувствовали себя и как действовали, нанеся оскорбление. Мы также спросили, прекратили ли они вести себя оскорбительным образом.

Выяснилось, что руководители испытывали снижение собственной социальной значимости, оскорбив подчиненных, что означает, что они в целом ощущают себя менее ценными для организации. Сниженное чувство значимости, в свою очередь, по-видимому, сказывается на производительности менеджеров, так как сотрудники сообщали, что их руководители не могли выполнить свои рабочие обязанности или задачи.

Но в то же время мы обнаружили, что некоторые менеджеры (не имеющие психопатических склонностей), в конце концов, прекратили плохо обращаться с сотрудниками. Таким образом, начальники-грубияны значительно улучшали свое поведение, когда их волновал уровень собственной социальной значимости и психологическое состояние сотрудников в целом. В отличие от них, начальники-психопаты (до 10% менеджеров компаний), отличающиеся холодностью, бесчувственностью, цинизмом и отсутствием угрызений совести, по-видимому, безразличны к отрицательным последствиям своего поведения и социальному благополучию других людей, а, следовательно, вероятность того, что они прекратят оскорблять подчиненных, ниже.

Мне хотелось понять, когда руководители меняют поведение сами по себе и при каких условиях свидетели грубого обращения начальника с подчиненными помогут коллеге, ставшему жертвой. В другом исследовании мы с моим соавтором Маршаллом Шминке использовали данные опросов из различных источников, чтобы понять, когда сотрудники вступаются за подвергшихся оскорблениям коллег.

Мы обнаружили, что сотрудники опирались на организационные нормы, чтобы противостоять неправильному поведению. Когда они чувствовали, что их организация ценит и подчеркивает справедливость (например, люди считали повышение, зарплату или структуру выплаты бонусов справедливой), то чаще помогали коллеге-жертве. Кроме того, эти нормы дают возможность случайным свидетелям действовать, так как они начинают верить, что в их силах изменить жизнь других к лучшему (эта концепция известна как «этическая эффективность»). Им помогает не молчать вновь приобретенная уверенность.

Вместе результаты двух моих последних исследований предполагают, что можно структурировать рабочую среду так, чтобы помочь бороться с оскорбительным поведением.

Во-первых, компаниям следует повышать информированность менеджеров и сообщать им обо всех издержках, ассоциируемых с оскорбительным поведением. Подчеркивая губительные последствия оскорбления сотрудников в самом начале карьеры во время знакомства с компанией, а также во время тренингов, организации помогут менеджерам понять, что отрицательные действия вредят не только другим, но и им самим. Следовательно, многие руководители воздержатся от оскорбительных действий, исходя из собственных интересов.

Во-вторых, компании могут внедрить или усилить каналы анонимной обратной связи, где бы сотрудники озвучивали свои тревоги и сообщали об оскорблениях без страха мести. Коллеги, руководители более высокого уровня или сотрудники отдела кадров могут предоставлять обратную связь менеджерам, ясно давая понять, что в организации не потерпят подобного поведения. Зная, что другие не одобряют — или, хуже того, не ценят его, — руководитель может исправить свое оскорбительное поведение.

В-третьих, организациям необходимо применять и усиливать нормы справедливости и этики во всех аспектах жизни компании, так как сотрудники анализируют эти ценности, прежде чем решить, оскорбить человека или нет. Если они чувствуют, что в компании ценится и поддерживается справедливое и уважительное отношение, работники могут с большей уверенностью противостоять оскорбительно ведущему себя руководителю и защитить жертву.

В целом, повышая осведомленность об издержках для нарушителей норм этики и постоянно говоря о ценности справедливости и нормах, позволяющих сотрудникам высказываться, мы сможем прийти к ситуации, когда время токсичных отношений на работе пройдет.

Об авторе. Мануэла Призмут (Manuela Priesemuth) — доцент кафедры управления Университета Вилланова. Ее исследования посвящены деструктивному лидерству, агрессии на рабочих местах, справедливости в организациях и этичному поведению.

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/833670

2020-06-29T22:59:17.419+03:00

Tue, 30 Jun 2020 14:55:04 GMT

Токсичным тут не место

Как бороться с токсичностью в организациях

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/51/1czt0c/original-1rhx.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

24 сентября 20:00 мск, премьера на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия