Стоячие совещания препятствуют новаторству

Стоячие совещания препятствуют новаторству
10 февраля 2021| Дэгни Дукач

Энди Ву из Гарвардской школы бизнеса и его докторант Соуробх Гхош провели в рамках хакатона Google полевой эксперимент по изучению влияния на инновации стоячих совещаний (или стендапов) — обязательного компонента гибкого менеджмента. Оказалось, что практикующие их команды разрабатывают менее инновационные продукты. Вывод? Стоячие совещания препятствуют новаторству.

Профессор Ву, защищайте свою идею!

Ву: Все больше компаний применяет гибкие методы при разработке продуктов, но не всегда понятно, зачем. Похоже, сложился стереотип, будто эджайл-практики — волшебное средство для создания инноваций. Однако наше с Соуробхом исследование показало, что регулярные стендапы (ключевой компонент гибкого менеджмента) ускоряют внедрение идей, но мешают их генерировать.

HBR: То есть при частых стоячих совещаниях люди создают меньше инноваций?

Инновацию обычно определяют как сочетание двух факторов: ценности (пользы для того или иного клиента) и новизны. Мы выяснили, что команды, часто проводившие в ходе хакатона стендапы, создавали такие продукты, которые жюри признавало более ценными — но лишенными особой новизны. А для инновационности нужно и то и другое.

В чем вы видите причину?

Совещаясь стоя, люди склонны говорить только о координации общей работы — в ущерб собственным идеям. Почему? Во-первых, на стендапах возникает ощущение спешки (даже если дедлайны не проговариваются). Из-за этого участники больше думают о завершении своих задач в срок, чем о рассмотрении неких туманных и потому более рискованных и времязатратных идей. Во-вторых, в стоячем формате команда ставит четкие цели и направляет на них всю энергию; в итоге мало кто решается искать другие пути. В-третьих, свежие идеи обычно рождаются при глубоком погружении человека в хорошо знакомую ему тему — а стендапы вынуждают фокусироваться на тех задачах, которые проще увязать с работой других членов команды, поэтому люди не задействуют свои узкоспециальные знания в полной мере.

А как насчет других гибких практик? Что еще, помимо стендапов, должно вызывать опасения?

Я бы сказал, что на примере стоячих совещаний можно увидеть специфику и других гибких приемов — вроде скрама и канбана. Все они ориентированы на достижение общих целей, так что, я думаю, тоже мешают выработке новых идей.

Как же менеджеру, использующему гибкие методы, помочь команде повысить инновационность?

Если коротко — проводить поменьше стендапов. Пусть люди просто делают свою работу и погружаются в проблему так глубоко, как могут. Не бойтесь, что они застрянут там навсегда; именно так рождаются настоящие инновации.

Менеджеры слишком часто ведут себя так, будто творческие идеи исходят от руководства компании. Но, по моим наблюдениям, лучшие идеи приходят в голову инженерам и дизайнерам на среднем и нижнем уровнях корпоративной иерархии. Вспомним, что в свое время глаза на потенциал интернета Биллу Гейтсу открыли его подчиненные.

Но внедрение идей тоже важно. Как сохранять темп и при этом поддерживать креативность?

Порождение и реализация идей не противоречат друг другу. Просто говорите людям заранее, что важнее в тот или иной момент. Чтобы правильно расставить акценты, менеджер может регулировать частоту и содержание стендапов. Нужно больше новизны? Сократите число и продолжительность встреч. Важно внедрить существующие идеи? Частые совещания помогут лучше скоординировать усилия. Что касается содержания встреч, при обсуждении целей внимание участников будет приковано к реализации старых идей в ущерб предложению новых. Не будете упоминать цели — откроете дверь креативности. Предположим, ваша ИТ-компания пытается разработать принципиально новую категорию продуктов. Множество совещаний будет вас только отвлекать: лучше пусть каждый инженер нащупывает идеи сам, следуя своим наклонностям и устремлениям.

С другой стороны, существуют компании вроде Microsoft или Facebook, которые генерируют множество идей на внутренних хакатонах, но редко превращают их в продукты и выводят на рынок. Здесь как раз пригодится гибкий менеджмент. Глава Logitech Брэкен Даррелл говорил мне, что реорганизация его компании по принципам эджайла окупилась сторицей. На мой взгляд, это удалось потому, что фирма ставила перед собой конкретные цели. В частности, желая усовершенствовать пульт для презентаций, чтобы лазерную указку было лучше видно на большом экране, специалисты компании решили дополнить его технологией отслеживания движения и специальным ПО, подсвечивающим на экране нужные области. Чтобы решить такую понятную и четкую задачу, очень удобно использовать гибкие методы: они повышают эффективность инженеров и дизайнеров.

Вы анализировали софтверный хакатон. Чем этот формат отличается от реальной рабочей среды?

На хакатоне создаются условия, очень похожие на обычную рабочую обстановку. Именно на подобных мероприятиях нередко зарождаются успешные стартапы. Команды разработчиков по размеру аналогичны группам инженеров и дизайнеров в реальных компаниях — и создают они вполне работающие программы. Главное различие в том, что на хакатоне не нужно беспокоиться о разных аспектах внедрения нового продукта: комплаенсе, ведении счетов, маркетинге, техподдержке…

Еще одно преимущество хакатона — возможность в деталях наблюдать процесс разработки. Мы можем не только оценивать конечный продукт, но и следить в GitHub, как общаются члены команды и как возникают новые идеи. Мы видим, в какой момент человек задействует свои узкие познания — например, применяя ИИ или облачные инструменты. Кроме того, мы видим, как после каждого стоячего совещания инженеры начинают соединять разные ветки проекта: здесь заметен фокус на интеграции, а не на новых идеях.

Применимы ли ваши выводы к другим областям, например разработке аппаратного обеспечения или к творческим проектам — музыке, прикладному искусству?

Гибкие практики редко применяются в разработке аппаратного обеспечения, поскольку это долгий процесс, а частые сверки и корректировки обходятся намного дороже. Там удобнее работать по традиционной каскадной модели: иерархично и линейно. При этом многие недавние новшества в аппаратном обеспечении были спровоцированы инновациями в ПО — как в том же пульте Logitech. Так что даже если вы занимаетесь только «железом», имеет смысл задуматься о гибком подходе.

Исследования указывают на то, что в творческой сфере эджайл-практики не столь эффективны. Если ваша команда работает над сценарием или песней, лучше, чтобы люди проявляли самостоятельность. Конечно, важно учитывать суть проекта. Если вы делаете что-то сложное, состоящее из множества взаимосвязанных частей, стендапы помогут эффективно скоординировать звуковиков, писателей, художников и т. д.

Имеет ли значение культура? Вы изучали ИТ-среду в США. Могли ли выводы оказаться иными в других странах или компаниях?

Конечно, локальная культура важна. Американская культура очень индивидуалистична и не заточена на авторитеты и строгое соблюдение правил. В более коллективистской культуре эджайл, возможно, еще больше мешал бы инновациям: люди наверняка сочли бы своим долгом четко следовать общим целям, обсуждаемым на стендапах. Другой важный аспект национальной или организационной культуры — насколько людям доверяют работать без постоянного контроля. Координация в рамках эджайла нацелена, среди прочего, на отслеживание продуктивности, но где-то это может быть не нужно.

Это особенно актуально сейчас, когда из-за пандемии многие перешли на удаленку.

Безусловно. Из-за оттока людей из офисов мы теперь реже координируем свои действия с коллегами и больше работаем сами по себе. Сотрудники, получившие в свое распоряжение больше времени и независимости, могут сосредоточиться на собственных идеях (правда, у кого-то времени на это не остается из-за заботы о детях и прочих дел). Гендиректор Twitter Джек Дорси в 2018 году заметил, что дома проще сконцентрироваться и породить оригинальную идею, и разрешил подчиненным не ходить в офис. Мои недавние изыскания свидетельствуют, что ставшие теперь привычными виртуальные совещания меньше приковывают людей к общим целям, чем очные встречи, — а значит, меньше подавляют творческий дух.

Подведу итог. Генерировать новые идеи по плану едва ли возможно. Компании смотрят на Google, Facebook и модные ИТ-стартапы и думают: «Они инновационные и применяют эджайл — значит, и нам нужно». Но смысл гибких практик вовсе не в этом.

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/854629

2021-02-10T09:05:00.000+03:00

Mon, 01 Mar 2021 08:51:36 GMT

Стоячие совещания препятствуют новаторству

Регулярные стендапы мешают генерировать идеи

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/r/jgbx9/original-p7n.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия