Пять ошибок, которые мешают руководить удаленной командой | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Пять ошибок, которые мешают руководить удаленной командой

Алессандро Пол , Дэниел Сейффардт , Торбен Эммерлинг
Пять ошибок, которые мешают руководить удаленной командой
Jennifer Tapias Derch

Во времена неопределенности и изоляции людям нужны ориентиры и стабильность. На работе они обычно обращаются к руководству. Менеджерам непросто оправдывать их ожидания, ведь к задаче удаленного управления людьми практически никто из них не был готов. Если не видеть сотрудников регулярно, сложнее понять контекст, в котором они работают и живут, а также проблемы, с которыми они могут сталкиваться. Все это повышает вероятность недопонимания и может вызывать дополнительное напряжение между членами команды.

Исследования в области бихевиористики показали, что, сталкиваясь с неопределенными ситуациями, мы склонны упрощать сложные решения и прибегать к универсальным и эвристическим методам. Простые подходы помогают действовать эффективно даже перед лицом сложностей, однако они быстро могут стать источником систематических и иногда бессознательных ошибок в суждениях (так называемых когнитивных искажений). С этой проблемой мы сталкивались и раньше, но работа в удаленном режиме может еще и усугубить ситуацию. Мы рассмотрим ее с точки зрения бихевиористики и более подробно остановимся на пяти самых важных когнитивных искажениях, которых следует остерегаться руководителям при удаленной работе и управлении командой, а также предложим несколько научно обоснованных тактик, позволяющих справляться с ошибочными интерпретациями в новом контексте.

Предвзятость подтверждения

В офисе у нас была возможность общаться и делиться идеями с коллегами из разных команд и отделов, и было проще получить спонтанную обратную связь. В децентрализованной рабочей среде порог для неформального общения и просьб оказывается значительно выше, и необходимость запланировать еще один звонок может отбить желание просить об обратной связи. При удаленном взаимодействии люди чаще полагаются на собственные суждения и избегают критики со стороны других при выполнении работы. В результате возрастает опасность предвзятости подтверждения — поиска и интерпретации информации, подкрепляющей изначальные убеждения и ценности. Когда у нас нет возможности познакомиться с различными идеями и мнениями, риск принятия неудачных решений повышается.

Как с этим справляться:

  • Попросите коллег самостоятельно оценить решения с их точки зрения и дайте им высказаться, прежде чем сообщите о собственных приоритетах и мотивах.

  • Убедитесь, что учитываете всю информацию. Заставляйте себя и других собирать критические и неприятные мнения, даже если это может удлинить процесс принятия решений.

  • Найдите себе «адвоката дьявола», в задачи которого будет входить оспаривание вашей точки зрения и проверка ваших аргументов на убедительность. Полезным побочным эффектом этого подхода является тренировка критического мышления в команде.

Предвзятость атрибуции

Нерегулярное и ограниченное общение в условиях удаленной работы мешает членам команды быть в курсе жизненной ситуации друг друга. Непонимание контекста, в котором находятся сотрудники, затрудняет интерпретацию важных сигналов. Тем не менее наш мозг быстро компенсирует отсутствующую информацию и делает выводы о поведении других людей. Мы легко склоняемся к предвзятости атрибуции, то есть в слишком большой степени приписываем поведение других их чертам характера, а не влиянию обстоятельств. Если мы будем больше задумываться о том, что люди могли оказаться в сложной ситуации, связанной со здоровьем или личной жизнью, то станем относиться к ним доброжелательнее и не будем делать поспешных выводов.

Как с этим справляться:

  • Не спешите с выводами, проанализируйте доказательства и подумайте. Не приписывайте людям плохих намерений и напоминайте себе, что, возможно, неверно объясняете себе их поступки.

  • Чтобы лучше понять поведение коллег, вспомните ситуации, в которых вы сами демонстрировали аналогичное поведение.

  • Придумайте три объяснения причин конкретного поведения и подумайте, характерно ли оно для коллеги. Этот метод может творить чудеса.

Групповое мышление

На встречах со множеством участников сложно быть всегда сосредоточенным. Виртуальные собрания предъявляют особенно высокие требования, так как мы должны в течение долгого времени смотреть в экран и тщательно следить за разговором, чтобы уловить важную информацию, в то время как все остальные смотрят на нас. В результате сотрудники неохотно высказываются, критикуют или ставят под сомнение решения. Следовательно, индивидуальная предвзятость легко распространяется на группу и искажает процесс принятия решения всей командой, повышая риск группового мышления. Как правило, чем больше людей присутствует на встрече, тем больше доминирует мнение нескольких человек. Чем более однородна команда и чем изнурительнее виртуальные собрания, тем выше риск группового мышления.

Как с этим справляться:

  • Когда вам нужно принять важное командное решение, соберите небольшую разнообразную группу и распределите роли и обязанности.

  • Создайте возможность для анонимного мозгового штурма и независимой оценки до и во время собрания команды. Убедитесь, что высказываются разные люди, поднимаются различные темы, и запланируйте регулярные перерывы.

  • Пользуйтесь инструментами удаленного сотрудничества — например, поощряйте критические диалоги в небольших группах, прежде чем поделиться идеями со всей командой. Так вы создадите более безопасное пространство, где членам команды комфортнее высказываться.

Эффект «мы и они»

Когда общение происходит исключительно онлайн, новым коллегам может оказаться нелегко вписаться в команду. Физическое расстояние ограничивает контакты и возможности для спонтанного и неформального общения и сокращает коммуникации по всей организации. В виртуальной среде попросту нет возможностей для коротких, но важных бесед у кулера или случайных встреч в столовой. Как следствие, команде сложнее формироваться, сближаться и объединяться. Это серьезный вопрос, так как сплоченность группы положительно влияет на ее производительность, и люди, как правило, больше стараются ради небезразличных им коллег. Вложения в социальную интеграцию и кросс-функциональное общение на ранних этапах может оказать значительное воздействие на работу виртуальной команды в дальнейшем.

Как с этим справляться:

  • Преодолевайте физическое расстояние с помощью регулярных встреч и ритуалов. Поощряйте каждого высказываться и рассказывать, чем они занимаются и какой вклад вносят на работе и за ее пределами.

  • Планируйте время для обмена личными и профессиональными новостями. Активно интересуйтесь делами коллег за пределами рабочих задач, как делали бы в условиях офиса.

  • Экспериментируйте с творческими подходами, способствующими сплоченности и производительности команды, в безопасной и позитивной среде, обеспечивающей возможности для общения и установления связей в виртуальной среде.

Эффект «пик — конец»

В виртуальном контексте — в отличие от ситуации личного общения — у людей складываются более избирательные и неполные представления о том, сколько их коллеги потратили времени и сил на работу. На собраниях обсуждаются почти исключительно результаты, но редко говорится об усилиях и методах, применяемых для их достижения, при работе из дома. Такое отсутствие видимости повышает риск оценки работы членов команды по последнему впечатлению (а не исходя из полноценной репрезентативной информации) — возникает предвзятость, так называемый эффект «пик — конец». Корни этого сильного заблуждения лежат в нашей склонности запоминать самый яркий и итоговый моменты опыта. Это может незаметно и неоправданно искажать оценку деятельности членов команды.

Как с этим справляться:

  • Учитывайте индивидуальные рабочие предпочтения. Удаленная работа позволяет устанавливать более гибкий график, то есть члены команды могут работать в часы своей максимальной производительности. Их доступность не определяет качество работы.

  • Планируйте регулярные короткие виртуальные проверки результатов, например, по 15 минут каждые две недели. Делайте заметки, чтобы иметь возможность предоставить сбалансированную, подкрепленную данными картину о работе между сессиями.

  • Активно интересуйтесь тем, как человек идет к конкретному результату, и обсуждайте положительные и отрицательные результаты сразу.

Изменение контекста почти всегда ведет к изменению поведения и, следовательно, методов работы. Мы призываем лидеров адаптироваться к новым требованиям и обстоятельствам и обеспечить ориентиры и стабильность. В этом процессе следует учитывать научные объяснения того, как люди делают выводы и принимают решения, это поможет наиболее эффективно управлять командой в ситуациях повышенной неопределенности. Этот не являющийся исчерпывающим список из пяти основных когнитивных искажений может помочь лидерам не только в условиях удаленной рабочей среды, но и в личной жизни. Как говорится, «кризисами не разбрасываются». Нынешний кризис открывает перед нами массу возможностей.

Об авторах

Торбен Эммерлинг (Torben Emmerling) — основатель и управляющий партнер Affective Advisory, автор поведенческой модели стратегии D.R.I.V.E.®, опытный лектор в области поведенческой науки и прикладной потребительской психологии, высококвалифицированный тренер и докладчик.

Алессандро Пол (Alessandro Paul) — бихевиорист и консультант Affective Advisory, получил магистерскую степень в области социальной и организационной психологии в Лейденском университете, работал приглашенным исследователем Группы исследования политики Кембриджского университета, соавтор нескольких научных публикаций на тему принятия решений, финансового выбора и государственной политики.

Дэниел Сейффардт (Daniel Seyffardt) — бихевиорист и консультант Affective Advisory, получил магистерскую степень в области прикладной психологии и экономического поведения в Университете Бата, обладает обширным опытом проведения исследований и построения практических моделей и инструментов на основе научных данных и теорий.

советуем прочитать
Как работать, если у вас нет дедлайна
Элизабет Грейс Сондерс