Новый взгляд на переговоры | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Новый взгляд на переговоры

Адам Бранденбургер , Барри Нейлбафф
Новый взгляд на переговоры
Ted + Chelsea Cavanaugh

Переговоры — это стресс. На карту поставлено многое: деньги, возможности, время, отношения, репутация. Часто это побуждает людей проявлять себя с худшей стороны, и они пытаются перехитрить или переупрямить партнеров. Так неужели нам всем не было бы лучше, если бы существовал способ справедливо относиться друг к другу на переговорах? В данной статье мы предлагаем простой, эффективный и проверенный подход, который позволяет этого добиться.

Библия менеджмента по умению найти общий язык — книга Роджера Фишера и Уильяма Юри «Переговоры без поражения», опубликованная в 1981 году. Тогда она научила мир заключать успешные соглашения, фокусируясь на интересах, а не на позициях, но не ответила на запутанный вопрос о том, как распределить полученную выгоду. На наш взгляд, чтобы это сделать, нужно понять, что поставлено на карту во время обсуждения или какой «пирог» (наивысшую дополнительную ценность) получат стороны, если заключат соглашение о партнерстве.

Понятие «дележ пирога» часто встречается на торгах любого рода, но большинство людей видят совсем не то, что нужно. «Пирог», о котором они обычно говорят, — это общая прибыль, получаемая в результате сделки. Поэтому они спорят о неправильных числах, обсуждают не те вопросы, а позиции, которые кажутся им разумными, на самом деле довольно эгоистичны. Когда переговорщики неправильно представляют себе «пирог», договориться сложнее.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Люди не понимают, что именно стоит на кону во время переговоров. Неправильные представления мешают им прийти к общему знаменателю.
Почему это происходит
Переговорщики фокусируются на финансовых показателях, а не на ценности, которая создается в результате соглашения. Это приводит к противоречивым взглядам на власть и справедливость.
Решение
Понять, что выгоду, которую люди извлекут в результате переговоров и подписания взаимовыгодного соглашения, — это и есть «пирог» (дополнительная ценность). Его следует равноценно поделить между участниками, поскольку все стороны приложили одинаковые усилия для его получения.

Наш подход основан на одном ключевом принципе: все стороны, участвующие в переговорах, имеют равные права на «пирог», и это нужно учитывать при дележе. Это верно независимо от того, смогли бы они достичь аналогичного результата самостоятельно, не вступая в обсуждение сделки. Поскольку дележ на равных условиях коренным образом меняет расклад сил, те, кто, казалось бы, выигрывает благодаря сильной стартовой позиции, могут выражать недовольство. Но ниже мы покажем, что подобный протест преодолим.

Концепция пирога позволит вам увидеть более прозрачную и логичную картину переговоров. Она поможет вам выдвигать убедительные доводы, выявляя слабые места в рассуждениях собеседников. На первый взгляд, этот подход слишком прост, мы продемонстрируем, как его можно применить в самых разных, даже сложных сценариях. Но сначала давайте рассмотрим очень простой пример.

СИЛА ПРОТИВ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Представьте себе ситуацию. Допустим, Пепе (основатель популярной в США сети пиццерий. — Прим. ред.) предложит подарить Элис и Бобу свою знаменитую пиццу с моллюсками, состоящую из 12 ломтиков, но только при условии, что они смогут договориться о том, как ее поделить. Известно также еще одно исходное условие: если они не придут к соглашению сами, Пепе даст им только половину, но четыре ломтика достанутся Элис, и два — Бобу. Почему именно так? Есть два наиболее распространенных объяснения.

Первое основано на прочности позиции. Можно предположить, что аргументы в пользу Элис сильнее по умолчанию, поэтому она получает вдвое больше кусков пиццы, чем Боб сейчас, и это заставляет предположить, что ей и в дальнейшем могло бы достаться вдвое больше пиццы: восемь ей и четыре Бобу. Второе основано на справедливости: оба делят выгоду поровну, и каждый получает шесть кусков.

Каждый из этих сценариев имеет недостатки. Сторонники первого смешивают силу позиции во время процесса обсуждения и вне его. Хотя разделение 8:4 выглядит разумным, если принять во внимание стартовые условия, никакого логического объяснения, почему результат должен быть именно таким, нет. Кто-то может сказать, что у Боба более слабая позиция на переговорах, так как он получит меньше кусков, если стороны не придут к соглашению, но этот довод не затрагивает сути дела. Если договор не будет заключен, Элис получит только четыре куска, а Боб — два. Хотя об успешном итоге можно говорить в том случае, если вы добились лучшего варианта, чем тот, который держали про запас. И Элис, и Боб нуждаются друг в друге в равной степени и поэтому обладают одинаковой властью. Чтобы увидеть недостатки первого развития событий, можно представить себе такую ситуацию, в которой Боб получит только крошки от пиццы, если сделка не состоится. Если и в этом случае за основу взята исходная пропорция, Элис получит гораздо большее число кусков по сравнению с Бобом. Он мог просто отказаться от сделки — и при этом почти ничего не потерять. Поскольку Элис все равно не в состоянии улучшить свои дела без его помощи, Боб мог бы настаивать на увеличении его доли.

Разделение общей суммы на две равные части — это упрощенный взгляд на справедливость. Элис и Боб не находятся в равных условиях: у Элис более выигрышная позиция. Если бы раздел 6:6 был справедливым, то работал бы при всех стартовых условиях. Но это не так. Представим, что Элис в самом начале предложили не четыре куска, а семь, а Бобу по-прежнему доставалось бы только два. В этом случае Элис может отказаться делить весь «пирог» поровну, забрав свои семь кусков. Мы видим, что дележ общей ценности на две равные части не является справедливым методом, поскольку не действует при любых стартовых условиях.

Наш подход позволяет предложить участникам договорного процесса другой вариант. Если Элис и Боб заключат соглашение, то у них будет на шесть кусков больше, чем без него. Такое увеличение, или дополнительную ценность, созданную в процессе сделки, мы и считаем «пирогом», который необходимо поделить в ходе переговоров. И для этого в одинаковой мере нужны и Боб, и Элис. У последней не больше (но и не меньше) прав на этот «пирог», чем у Боба. Сила и справедливость, понятые правильно, заставляют нас разделить шесть дополнительных кусков на две равные части, и, кроме того, обе стороны сохраняют свою изначальную долю: Элис — четыре куска, а Боб — два. Это означает, что в итоге Элис достается семь кусков, а Бобу — пять.

Изменить предмет переговоров в соответствии с нашим определением «пирога» — значит сделать большой шаг вперед. В противном случае проблема чаще всего решается на основе двух сценариев: учитывающего либо сильную позицию, либо справедливость результатов — в зависимости от ситуации и от того, кто выступил с предложением. В итоге появляются решения, справедливые на первый взгляд, но только для инициатора обсуждения, а не для его оппонента. Наш подход дает логичную и честную для обеих сторон схему и учитывает их интересы.

В примере с пиццей увидеть «пирог» легко. Но как еще убедиться в правильности данной логики? Это мы покажем на следующем примере.

СПРАВЕДЛИВЫЙ РАЗДЕЛ?

Анджу и Бхарат вместе отмечали праздник. После ужина Бхарат попросил у Анджу совет: он не мог решить, во что ему инвестировать небольшой капитал. Ситуация на рынке акций была нестабильной, поэтому ему захотелось вложить $20 тыс. в депозитный сертификат под 2% годовых, что принесло бы ему $400.

Но похожий вопрос возник и у Анджу. Она собиралась купить годовой депозитный сертификат на $5 тыс. Поскольку эта сумма была меньше, чем у Бхарата, банк обещал Анджу всего 1% годовых. Да, $50 — это лучше, чем ничего, но ненамного.

Анджу и Бхарат быстро поняли, что было бы логично объединить средства и инвестировать их вместе. Немного поискав в интернете, Анджу выяснила, что они получат более выгодные условия — 3%, если купят сертификат на $25 тыс. Теперь им нужно было решить, как они поделят проценты — $750 (см. иллюстрацию «Размер “пирога”»).

Об авторах

Адам Бранденбургер Адам Бранденбургер (Adam Brandenburger) — профессор Школы бизнеса Стерна, заслуженный профессор Школы инженерии Тэндон, руководитель программы «Креативность и инновации» Нью-Йоркского университета в Шанхае

Барри Нейлбафф БАРРИ НЕЙЛБАФФ (BARRY NEILBUFF) — профессор менеджмента в Йельской школе менеджмента.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Объединяй и властвуй
Тициана Кашаро,  Эми Эдмондсон,  Сучин Чан
Как земляк земляку
Анна Натитник