Четыре совета, которые помогут справиться с гневом и обидами сотрудников | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Четыре совета, которые помогут справиться с гневом и обидами сотрудников

Нихар Чхая
Четыре совета, которые помогут справиться с гневом и обидами сотрудников
Фото: Danil Nevsky/Stocksy

При сегодняшней нестабильности на работе у любого из нас может возникнуть чувство, что совершенно не получается управлять ни повседневными задачами, ни долгосрочными карьерными планами. Когда отсутствие уверенности выбивает из колеи, сохранять самообладание бывает нелегко. Но если вы руководитель, то перед вами возникает еще более внушительная задача: управлять настроениями вашей команды и не допускать того, чтобы вспышки гнева мешали эффективной работе.

Люди злятся и выходят из себя на работе, это не новость. Многие исследования показывают, что стресс на работе — самый значительный и заметно преобладающий источник напряжения в жизни. Кроме того, недавнее исследование Gallup продемонстрировало, что за последнее десятилетие все больше американских работников в течение дня испытывают гнев, стресс, тревогу и грусть.

Но в последние пару лет появились новые особые факторы недовольства: и работникам, и руководителям приходится нелегко из-за пандемии, проблем расовой несправедливости и растущей текучести кадров. В одном из недавних исследований авторы указали на противоречия между руководителями и сотрудниками по поводу работы из дома и спрогнозировали, что в связи с политикой гибридной работы конфликт в командах в дальнейшем будет только нарастать.

Как лидер команды вы не обязаны стараться, чтобы все всегда были довольны, но вы отвечаете за построение культуры доверия и психологической безопасности. Вот несколько рекомендаций, которые можно применить, когда в вашей команде наметился разлад.

Прежде чем реагировать на эмоции других людей, уравновесьте свои

Естественно, что эмоции членов вашей команды влияют на вас. Но прежде чем импульсивно реагировать на гнев сотрудников, нужно стабилизировать свое настроение. В зависимости от вашего эмоционального состояния вы можете отреагировать по-разному. Например, если вы стараетесь справляться со своими разочарованиями на работе, то можете поначалу пренебрежительно отнестись к недовольству команды, считая, что подчиненные, как и вы, должны разобраться с собственными эмоциями самостоятельно.

Если вы сочувствуете их переживаниям, но не знаете, как разрешить их, то вы можете начать уклоняться от проблем, то есть вы будете проявлять интерес, но при этом переводить разговор на другую тему, ничего не предпринимая.

И если вы уже эмоционально дистанцировались от своей команды, то ваша первая реакция может быть защитной, чтобы обезопасить себя. Исследование показывает, что такая реакция возникает чаще, когда вы чувствуете себя в коллективе чужим (а человеку важно чувство принадлежности). Но защитная реакция только создаст больше взаимных обид.

Все три модели поведения — пренебрежение, уклонение и защита от гнева — инстинктивные, но их нельзя считать эффективными для лидера. Они создают ненужную психологическую дистанцию между вами и людьми, которых вы должны вдохновлять, мотивировать и направлять. Поэтому вместо того, чтобы реагировать подобным образом, для начала постарайтесь стабилизировать собственные эмоции.

Не принимайте на свой счет прямую и косвенную обратную связь о том, что ваша команда злится. Важно воспринимать эту информацию как данные, а не как опасность. В свое время у вас будет возможность поделиться мнением на этот счет, но пока не зацикливайтесь на том, как гнев команды отражается на вас.

Помните: какие бы эмоции ни испытывала ваша команда, сочувствуете вы ей или нет, они дают ценные идеи для лидера. Если вы сможете не поддаться первоначальному порыву прибавить к этим данным свое суждение и оправдания, то сможете избрать гораздо более эффективную стратегию, которая поможет найти решение.

Вникните и постарайтесь разобраться, что вызывает у сотрудников гнев

Приняв к сведению информацию, что члены вашей команды расстроены, не осуждая ни их, ни себя, вы можете подойти к проблеме с чистым разумом и открытым сердцем.

Не подавляйте их гнев и не игнорируйте его. Лучше попросите о дополнительной информации и покажите тем самым, что вам небезразличны чувства вашей команды и вы готовы признать их. Измените само понимание проблемы гнева на работе, чтобы вы и ваша команда могли подходить к ее решению рассудительно и без страха. Рассерженные члены команды не должны вызывать у вас защитной реакции, и не всегда злость следует считать чем-то предосудительным.

Конечно, гнев, ведущий к физическому или эмоциональному ущербу других людей, неприемлем. Но за исключением этих токсичных ситуаций, гнев — это часть человеческих эмоций и, если эффективно управлять им, он может даже служить катализатором роста энергии в вашей команде.

Предложите членам своей команды безопасные условия, чтобы они могли дать выход эмоциям, не стыдясь и не опасаясь негативных последствий. Затем призовите их вместе искать новые взаимовыгодные решения.

Можно сказать: «Я понимаю, что вы сердитесь, и хочу, чтобы вы знали: если это не вредит другим, то вы можете высказывать свои чувства мне. Я считаю, что нужно поддерживать каждого, какие бы эмоции он ни испытывал, что не нужно эти эмоции подавлять. Я готов выслушать и понять вас, не высказывая своего мнения. Но если вы хотите что-то изменить, мне нужно, чтобы вы помогли мне — и тогда я смогу помочь вам. Нужно подумать, что вы можете сделать с теми факторами, которые вызывают у вас гнев, и сказать, в чем я со своей стороны могу вам помочь».

советуем прочитать

Об авторе

Нихар Чхая (Nihar Chhaya) — консультант руководителей высшего звена глобальных компаний, в том числе American Airlines, Coca-Cola, GE и Dell. Бывший руководитель по развитию кадров компании из списка Fortune 500. Президент компании PartnerExec, помогающей лидерам совершенствовать навыки межличностного общения.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать