Как повлиять на принятие решений: девять работающих стратегий | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Как повлиять на принятие решений: девять работающих стратегий

Дэниел Доктори , Роберт Бордон
Как повлиять на принятие решений: девять работающих стратегий
caracterdesign/Getty Images

Голосование прошло с результатом 14 голосов «за» и один «против», и все-таки предложение не было принято. Почему? Потому что оно проходило в Совете Безопасности ООН, пять постоянных членов которого имеют право вето.

Новый стратегический план компании принимают, даже если команда управленцев отклоняет его пятью голосами против четырех. Почему? Совет директоров отдает предпочтение голосам CEO, финансового, операционного и маркетингового директора перед голосами управляющих уровня вице-президента.

Политический кандидат приходит к власти, получив на несколько миллионов меньше голосов, чем его оппонент. Почему? Это выборы президента США, исход которых решается не общенародным голосованием, а коллегией выборщиков.

Как показывают эти совершенно разные примеры, важно правило принятия решений.

Будь то в комнате заседаний совета директоров или за обеденным столом, переговорщики, которые понимают наиболее распространенные правила принятия решений (большинством голосов, главным лицом, единогласно/консенсусом) и разбираются в них, могут обеспечить более благоприятные результаты и упрочить свое влияние независимо от формальной должности и полномочий. В этом материале мы предлагаем лучшие методы, собранные за десятки лет преподавания студентам-юристам и консультирования бизнес-лидеров, чиновников и руководителей некоммерческих организаций.

Правило принятия решений большинством голосов

Правило большинства голосов требует, чтобы более 50% членов группы одобрили план действий. Такой подход к принятию решений применяется в самых разных ситуациях — как при вынесении вердиктов Верховного суда, так и в школьных играх на перемене.

Если вы оказались в сценарии, где решения принимаются большинством голосов, вам необходимо сделать три вещи.

1. Набросайте интересы всех, кто принимает решение. Группа является не единым целым, а объединяет разных людей. Учитывайте, что важно для каждого и насколько сильны эти предпочтения. Выявите тех, чьи интересы совпадают с вашими, и установите и поддерживайте коммуникации с ними, пока не будут подсчитаны голоса. Вас не должны занимать только идеи самых активных участников: голоса тех, кто ведет себя тихо, имеют тот же вес.

2. Обратите внимание на тех, кто занимает нейтральную позицию. Начните с тех, кто может повлиять на остальных. Этих людей бывает легко вычислить, но они могут быть не слишком заинтересованы в рассматриваемом вопросе. Подумайте, как можно расширить ряд вопросов, относящихся к решению, чтобы создать возможности, которые специалисты по ведению переговоров называют «связкой» или «взаимными услугами», то есть попытайтесь учесть сопряженные интересы влиятельных лиц в обмен на их поддержку вашего основного.

Рассмотрим историю хедж-фонда Engine No. 1, инвестора-активиста, которому принадлежит менее 1% акций энергетического гиганта ExxonMobil — компании, где совет директоров выбирается большинством голосов акционеров. Обычно избираются кандидаты, предложенные менеджментом компании, но в 2021 году Engine No. 1 шокировал финансовый мир, предложив кандидатуры 4 директоров (из 12), опираясь на их добросовестность в вопросах защиты климата. Трое из них в конце концов были избраны. Стратегия сработала, так как основатель Engine No. 1 Крис Джеймс заручился поддержкой второго по величине акционера Exxon компании BlackRock и ее CEO Ларри Финка, который заявил, что настало время «выступить против глобальной угрозы климатических изменений».

3. Переформулируйте свою идею так, чтобы вас услышали те, в ком вы заинтересованы. В то же время, отмечал Джеймс, «дело не в идеологии, а в экономике», и это последний пункт, касающийся того, как изложить свою точку зрения в ситуации принятия решения большинством голосов. Джеймс применил метод, который профессор Гарвардской школы бизнеса Джим Себениус называет «разделением звука», то есть корректировал формулировки в соответствии со взглядами людей, которых нужно было привлечь на свою сторону.

Эту тактику можно применять при ведении переговоров, чтобы учитывать взгляды, интересы и язык целевой аудитории и в соответствии с ними подбирать аргументы, которые найдут отклик. Приведем еще один пример — из истории Верховного суда США, возглавляемого Джоном Робертсом. Высказывая свое мнение по громкому делу Национальной федерации независимого бизнеса против Себелиус (567 U.S. 519 ((2012)), решение по которому было принято пятью голосами против четырех, Робертс заявил, что Закон о доступном медицинском обслуживании (Obamacare) не нарушает конституцию, так как «подобное законодательство находится в рамках права Конгресса вводить налоги». Эта новая интерпретация предусмотренной законодательством обязанности приобретать медицинскую страховку дала возможность судье Элене Каган неожиданно поддержать его мнение и укрепить институциональную репутацию суда в процессе.

Правило принятия решений главным лицом

В этом сценарии право принятия решения возлагается на одного человека. Такой подход часто применяется в бизнесе, когда окончательное решение остается за менеджером команды или организации. (Он также применяется в семье, когда родители говорят ребенку, что он должен, а чего не должен делать, и на вопрос «Почему?» отвечают: «Потому что я так сказал».)

 Чтобы приобрести влияние в подобной ситуации, важно учитывать следующее.

1. Выясните интересы лица, принимающего решение. В идеале для этого нужно задать много вопросов, предполагающих развернутые ответы. (Например, «Помогите мне понять…», или «Расскажите подробнее о…», или просто — «Почему это важно для вас?») Когда у вас нет доступа к этому человеку, вы можете взглянуть на его прошлые устные и письменные заявления — например, открытые обращения к сотрудникам и акционерам или публикации в социальных медиа. Так вы сможете понять, что для него имеет значение. Также будет полезно по возможности проконсультироваться с его сторонниками и доверенными лицами.

2. Выявите доверенных советников лица, принимающего решение. Редкий руководитель высшего звена принимает решения в вакууме. Эффективные переговорщики знают, на кого он опирается, и даже знают тех, к кому обращаются за советом советники.

Например, основатель и CEO Meta (Facebook) Марк Цукерберг сохраняет за собой акции с особым правом голоса, которые перевешивают большинство голосов акционеров. В результате важные вопросы сводятся к одному — «Что думает Марк?» Но наблюдатели согласны, что мнение операционного директора Шерил Сэндберг также имеет значительный вес. Руководители высшего звена, имеющие возможность обращаться к ним напрямую, могут в индивидуальном порядке сообщить им свои идеи, в то время как остальные обращаются к ближнему кругу этих руководителей и наиболее доверенным младшим членам их команд.

В зависимости от вашей позиции в организации путь к лицу, принимающему решение, может оказаться достаточно длинным. Оттачивайте свои идеи и обращайте пристальное внимание на последовательность их изложения, так как некоторые руководители больше всего прислушиваются к последнему полученному совету, а другие больше полагаются на первые впечатления.

3. Не игнорируйте остальных стейкхолдеров. Хотим предостеречь вас: хорошо спланированный метод воздействия на лицо, принимающее решение, может упрочить ваше влияние на его точку зрения, но коллеги могут заметить ваши попытки убедить его и обидеться, навесив на вас ярлык подхалима, предателя и человека, ведущего закулисные игры. Поэтому не забывайте об интересах других заинтересованных сторон и предпринимайте попытки так, чтобы у вас формировался благоприятный имидж человека, болеющего за команду.

Единогласие и консенсус

Единогласие требует 100% согласия группы, принимающей решение, а консенсус означает, что ни одна из сторон, участвующая в переговорах, не имеет активных возражений. Большинство приговоров по уголовным делам в США требует единогласного решения присяжных, что отражено в известной драме «Двенадцать разгневанных мужчин». Напротив, на традиционных собраниях квакеров при принятии решений требуется консенсус, и несогласных просят «отойти в сторону», а не «стоять на пути».

Мы объединили эти два правила принятия решений в одну группу, потому что в обоих случаях фокус смещается с создания коалиции (как в правиле большинства голосов) или убеждения центральной фигуры (решения главного лица) на управление потенциальными саботажниками, то есть попытки избежать ситуации, когда один (или несколько) несогласных сорвут принятие решения.

1. Позаботьтесь о том, чтобы возражающих услышали и признали. Ученый из Стэнфорда Стивен Стэдман предупреждает, что не следует объединяться против несогласных и давить на них в подобных случаях, так как тактика сильной руки может не убедить их, а только укрепить в своем мнении. Эффективные переговорщики внимательно слушают потенциальных саботажников, стараются понять их тревоги и публично откликаются на их запросы. С помощью такой стратегии можно сделать их своими сторонниками.

2. Увеличьте издержки несогласия. Однако не все поддаются убеждению. Когда привлечь на свою сторону не получается, умные переговорщики увеличивают издержки несогласия. В международных делах, когда дипломатам не удается договориться, союзные западные страны часто применяют экономические санкции к государствам-изгоям (и отдельным гражданам этих стран). Аналогично в начале этого года авиакомпания Delta повысила взносы на медицинское страхование на $200 в месяц для сотрудников, отказавшихся от вакцинации от COVID-19.

3. Измените правила игры. Когда достигнуть единогласия или консенсуса кажется невозможным, особенно в профессиональных условиях, попробуйте изменить правила игры или игроков: выступите за введение правила принятия решения большинством голосов или главным лицом либо подумайте, нельзя ли передать решение вопроса другой группе, больше предрасположенной к достижению согласия.

Рассмотрим пример команды врачей, собирающейся продать свою практику региональной сети клиник, как поступили многие за последние десять лет. Некоторых радуют преимущества: больше оборотный капитал, лучше страховка и больше влияния в переговорах с системой государственного медицинского страхования. Но одного волнует, что они больше не будут клиникой местного уровня. Другой жалуется на свою скромную финансовую выгоду от продажи из-за небольшого трудового стажа. А третий вскоре собирается выйти на пенсию и не хочет терять заработанные позиции. Коллеги, желающие убедить этих троих, должны скорректировать свой подход. Для первого подчеркните возможность местных жителей пользоваться услугами больницы и попросите для него место в соответствующем совете. Второму увеличьте выплаты в обмен на поддержку сделки. Третьему предложите досрочно выйти на пенсию, предоставьте статус почетного партнера до продажи и договоритесь о преподавании и наставничестве в местном университете.

На какой бы ступени организационной иерархии вы ни находились, будут случаи, когда вам понадобится влиять на выбор и предпочтения других людей. В моменты ведения переговоров используйте правила принятия решений с выгодой для себя. Для лучшего результата корректируйте свою стратегию в соответствии с обстоятельствами каждого правила (и по возможности выступайте в защиту одного правила по сравнению с другим, исходя из своего понимания динамики, создаваемой каждым из них).

Об авторах

Дэниел Доктори (Daniel Doktori) — глава администрации и начальник юридической службы Credly, Inc., консультант The Cambridge Negotiation Institute, член совета директоров некоммерческих организаций OpenSecrets и Hypothekids.

Роберт Бордон (Robert C. Bordone) — основатель и директор The Cambridge Negotiation Institute, старший научный сотрудник юридического факультета Гарвардского университета и преподаватель права в Юридическом центре Джорджтаунского университета, основатель и директор Гарвардской программы переговоров и посредничества юридического факультета Гарвардского университета, где он преподает право более 20 лет.

советуем прочитать
Без пределов нет целей
Стив В. Мартин
Что не так с устойчивым развитием
Дейв Янг,  Рич Хатчинсон,  Мартин Ривз
Командовать парадом будет... кто?
Роджерс Пол,  Бленко Марсия