Как реагировать, когда кто-то присваивает ваши заслуги

Как реагировать, когда кто-то присваивает ваши заслуги
|4 августа 2016| Эми Галло

Как же злит, когда кто-то присваивает себе вашу заслугу. Такое с каждым порой да случается: поделишься хорошей идеей с коллегой, а он выдаст ее на собрании за свою; будешь сидеть допоздна над презентацией, а похвалят другого; доведешь до совершенства проект, а начальник представит его руководству как плод своего труда. Как справляться с такой ситуацией? Можно сразу встать и высказаться? Или правильнее будет промолчать? И как обеспечить себе признание в следующий раз?

Что говорят специалисты

Нам хочется думать, что наш труд сам за себя говорит. «Но в реальном мире важно, кого похвалят, — замечает Карен Диллон, автор «HBR Guide to Office Politics». — Каждая похвала идет на ваш счет, по ней судят, насколько вы полезны для компании, от нее зависят интересные задания, повышение зарплаты, продвижение по службе». И не думайте, что все замечают, как много своего времени и сил вы вкладываете в работу, предупреждает Брайан Уззи, профессор лидерства и организационных перемен Школы менеджмента Келлога при Северо-Западном университете, автор статьи в HBR «Сделайте врагов друзьями». «В командной работе не всегда видно, кто что делает», — поясняет он, и потому недобросовестный коллега может присвоить себе все лавры. Вот что следует делать, если кто-то покушается на вашу работу или ваши идеи.

Выдержите паузу и успокойтесь

Так и хочется сразу же обличить негодяя, но Уззи считает подобный порыв «большой ошибкой». Никакой пользы не будет, если вы устроите сцену на общем собрании или накинетесь на этого коллегу в кулуарах. «Вы покажетесь плаксой, словно девчонка, которая дуется на весь свет», — говорит Диллон. «Первый момент возмущения, когда вы чувствуете, что вас ограбили, не годится для разговора. Ваш мозг даже с физиологической точки зрения работает сейчас плохо, вас легко переспорят», — соглашается Уззи. Нужно выждать день-другой и успокоиться. Именно успокоиться, а не кипеть и перекипать, иначе, когда соберетесь все же поговорить, взорветесь. К тому же нельзя ждать так долго, чтобы все успели забыть, о чем речь.

Оцените сложность ситуации

«Многие торопятся с выводами и сразу же говорят себе: «Этот человек нарочно меня задвигает» или «Ему лишь бы самому покрасоваться», — рассуждает Диллон. Но зачастую такие накладки происходят всего лишь по недосмотру. «Я часто наблюдаю это у студентов, — говорит Уззи. — На презентации они обычно говорят “мы”, но под давлением сбиваются и в итоге твердят “Я, я, я”». То есть ваш коллега мог себя так повести и неумышленно. Или же упущение не столь велико, как вам показалось изначально. Попробуйте припомнить, не упомянул ли вас начальник пару раз во время презентации? А может быть, коллега не просто выдал вашу блестящую идею за свою, а все-таки доработал ее и присоединил к ней свою мысль не хуже? Уззи советует предварительно записать план разговора, а потом сесть и перечитать написанное. Задайте себе вопросы: «Это действительно так важно? Это повлияет на мою карьеру?». Не на каждой работе непременно должна стоять ваша подпись, и часто бывает так, что за работу подчиненных отчитываются (и получают похвалу) начальники. «Сделать так, чтобы руководитель предстал в лучшем свете — часть наших обязанностей, — комментирует Диллон. — Может быть, вас не похвалят за умную идею или долгую работу, но по крайней мере босс признает в вас ценного члена команды».

Читайте материал по теме: Как правильно расшифровывать подтекст в речи

Задайте вопрос

Начинайте не с обвинений, а с вопросов. Пусть бремя доказательств ляжет на собеседника: ему придется объяснить, почему он был вправе присвоить заслугу себе. «Исследования показывают, что вопросы гораздо полезнее обвинений», — поясняет Уззи. Подступитесь к делу примерно так: «Понравилось ли вам, как прошла презентация? Удалось ли вам затронуть все основные пункты?». Кому-то эта стратегия покажется пассивно-агрессивной, однако тем самым вы предоставляете коллеге возможность признать и загладить ошибку. Если он этим шансом не воспользуется, дальше вы сможете сказать: «Я обратил внимание, что, представляя проект, вы все время говорили “я” а не “мы”. Было ли это намеренно? Почему вы решили подать его так?». Диллон напоминает, что ваша задача — не припереть человека к стенке, а «дать ему понять, что вы заметили эту оплошность и остались недовольны».

Исправить ситуацию

Если человек, присвоивший себе вашу заслугу, признает свою ошибку, обсудите, как ее исправить. Например, он может разослать всем участникам собрания письмо, в котором выразит вам благодарность, или же вы можете вместе поговорить с начальником и объяснить ему, как обстоят дела. А если коллега упрется, вы и сами можете кое-что сделать, и прежде всего — продемонстрировать при первой же возможности свое участие в этом проекте. «Каждый раз, когда этот проект или эта идея будут обсуждаться — лично или по почте, комментируйте, предлагайте свои идеи, уточняйте подробности», — советует Диллон. Так вы проявите осведомленность. Можно обратиться за поддержкой к другим членам коллектива. Не всегда удобно самому себя славить, но найдется человек, который понимает, как много вы сделали, и готов выступить в вашу защиту на собрании или в разговоре. Обратитесь к этому сотруднику и скажите ему или ей: «Я вложил много сил в этот отчет, но я не умею продвигать собственную работу. Помоги мне: задай на собрании наводящие вопросы». На собрании этот человек может спросить вас и того, кто пытается присвоить себе заслугу: «Когда вы вдвоем обсуждали эту идею, как вы собирались справиться с такой-то проблемой?». «Это послужит достаточным доказательством вашего участия, — говорит Уззи. — Отложится в памяти всех, кому следует это знать».

Читайте материал по теме: Как научиться принимать похвалу от начальства и коллег

Если проблему не удается устранить

Если все перечисленные выше меры не сработают и вам кажется, что коллега систематически вас обкрадывает, в таком случае Диллон советует поговорить с начальником или с кем-то из руководства, кто может непосредственно вмешаться в ситуацию. «Но вы не должны предстать кляузником», — предостерегает она. Подайте это как желание строить эффективные отношения, а не как попытку обвинить коллегу. Начальник хочет, чтобы вы сработались. Ей совершенно неинтересно мирить деток в песочнице.

Действуйте проактивно, чтобы предотвратить подобные накладки в будущем

Исследования Уззи показывают, что в командной работе важно заранее договориться, как будут распределяться заслуги. Кто будет докладывать о результатах руководству? Кто будет отвечать на вопросы? Кто разошлет письмо всем сотрудникам? «Но соглашение можно и пересмотреть, если изменится вклад в работу», — оговаривает Уззи, так что проявите гибкость. Диллон советует составить таблицу и разметить обязанности: «Все запишите и разошлите по почте».

Будьте примером распределения заслуг

Если вы покажете пример сознательности и щедрости в распределении заслуг, многие этому примеру последуют. Почаще спрашивайте свою команду, как сделать так, чтобы вклад каждого не остался незамеченным. Уззи говорит, что он обычно под конец презентации ставил слайд с благодарностями всем участникам, «но иногда время поджимало, и я не успевал добраться до последнего слайда». Теперь он заранее показывает слайды сотрудникам и спрашивает: «Как, по-вашему, я никого не обошел?». Но не нужно и лезть из кожи вон и отмечать каждого, кто хоть час уделил общей работе. Пытаясь упомянуть всех, вы снижаете ценность более существенного вклада. Сосредоточьтесь на людях, которые действительно заслуживают похвалы.

Основные принципы

Что делать:

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/p18026

2016-08-04T03:00:00.000+03:00

Mon, 16 Nov 2020 14:21:02 GMT

Как реагировать, когда кто-то присваивает ваши заслуги

Как же злит, когда кто-то присваивает себе вашу заслугу. Как справляться с такой ситуацией? Можно сразу встать и высказаться? Или правильнее будет промолчать? И как обеспечить себе признание в следующий раз?

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1bwjgm/original-1q30.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия