1+1: что нужно знать о личных встречах с сотрудниками | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

1+1: что нужно знать о личных встречах с сотрудниками

Ребекка Найт
1+1: что нужно знать о личных встречах с сотрудниками
Фото: hbr.org

Встречи один на один с непосредственными подчиненными часто проходят в спешке и суете, хотя так не должно быть. Регулярно «сверять часы» с каждым из тех, кем вы руководите, очень важно, но как плодотворно использовать это время? Как сделать так, чтобы встречи с людьми были более продуктивными и взаимно обогащающими? Что следует поменять начальнику и о каких изменениях стоит попросить подчиненных?

Что говорят эксперты

В наш цифровой век мы обычно поддерживаем связь с непосредственными подчиненными по электронной почте, в чатах, по телефону или с помощью смс. Но, по мнению Элизабет Грейс Сондерс, автора книги «How to Invest Your Time Like Money» и основателя компании Real Life E Time Coaching & Training, ничто не может сравниться с личной встречей один на один. «Такие встречи — один из самых важных инструментов продуктивности, доступных вам как руководителю, — говорит она. — Именно на них вы можете поставить вопросы о стратегии — например, о том, сосредотачиваем ли мы свои усилия в нужном направлении. А с точки зрения взаимоотношений именно с помощью этих бесед вы можете показать своим сотрудникам, как вы их цените».

Из-за этой двойственной цели проведение эффективного разговора один на один требует умения быстро переключаться с одного на другое, говорит Маргарет Мур, гендиректор Wellcoaches Corporation и соавтор книги «Organize Your Emotions, Optimize Your Life». Ваша цель — показать вашу готовность помогать коллеге в росте и развитии, а также увидеть общую картину, вспомнить поручение, которое вам дала организация, и подумать о том, как лучше наладить сотрудничество, чтобы добиться результатов. Вот несколько советов, которые помогут наиболее плодотворно провести такие встречи.

Занесите регулярные встречи в расписание — свое и подчиненного

Частота разговоров один на один будет зависеть от размера вашей команды и организации в целом, от того, насколько сильно нуждается в поддержке ваш подчиненный, насколько он опытен, а также от вашего места в организационной структуре, говорит Сондерс. Не всегда так уж важно, как часто происходят эти беседы, но важно, чтобы они были у вас в ежедневнике в качестве повторяющегося события, добавляет она. Это в ваших же интересах: когда сотрудники знают, что у них есть гарантированное время с вами, у них меньше искушения постоянно отвлекать вас вопросами и сообщениями.

Поэкспериментируйте с частотой встреч до тех пор, пока не найдете нужного ритма. Вот еще несколько моментов: первый — приходите вовремя. «Если вы опаздываете на десять минут на двадцатиминутное собрание, это нервирует подчиненного, — отмечает Сондерс. — Во-вторых, не отменяйте встречу в последний момент. Это посылает неверный сигнал сотруднику».

Подготовьте вопросы для обсуждения

«В идеале вам с коллегой стоит заранее совместно разработать повестку дня», — говорит Сондерс. Но постоянная занятость и суета на работе часто не позволяют нам такой роскоши. Определите список вопросов, которые вы хотели бы обсудить. И попросите подчиненного сделать то же самое. В начале встречи Сондерс рекомендует сравнить оба списка и определить самые важные и неотложные пункты для обсуждения, выделив на них достаточно времени.

«Вам следует сверить ожидания по поводу того, что наиболее значимо, и дать человеку сосредоточиться, — заявляет она. — Если беседа уходит в сторону, вернуть ее в нужное русло — ваша ответственность». При всем при том, по мнению Мур, важно оставаться гибким. Другими словами, структура беседы нужна, но она не должна быть слишком жесткой. Эти встречи проходят более эффективно, если вы с вашим коллегой работаете в режиме сотворчества, добавляет она. Решите вместе, что вы на самом деле можете успеть в отведенное время и есть ли какие-то пункты, которые можно оставить на другой раз.

Присутствуйте «здесь и сейчас»

Когда приходит время личной встречи, вам нужно «переключить передачу и выйти из автопилота», говорит Мур. Не воспринимайте эти беседы, как еще одно дело из списка, ведь они дают вам ценный момент связи. Думайте так: «Я пришел сюда, чтобы повлиять на жизнь этого человека». Полностью уделите своему подчиненному внимание. Выключите телефон и компьютер, чтобы вас ничто не отвлекало. «Сами того не замечая, вы невольно можете послать сигнал, что вам безразличен собеседник», — говорит Мур.

Начните с положительного

Сондерс предлагает начинать собрание с «разделения победы». Например, вы можете похвалить коллегу за подготовленную презентацию. Скажите: «Я знаю, как вы трудились над ней, и все прошло отлично». Так правильно начинать встречу, поскольку от этих слов исходит положительная энергия.

Займитесь решением проблем

Разговоры один на один очень помогают обсуждать стратегические вопросы и решать серьезные проблемы. Важно, чтобы вы нашли верный баланс вопросов и ответов, объясняет Мур. Помните, вы пришли на эту встречу, чтобы узнать что-то новое. Некоторые менеджеры просят сотрудников заранее составить список всех проблем, стоящих перед ними, вместе с возможными решениями, говорит Сондерс. «Это побуждает подчиненного заблаговременно запустить процесс принятия решения, — добавляет она. — Затем вы как руководитель можете предложить конструктивную обратную связь».

Задавайте вопросы о карьерных планах

Хотя приоритетом для обсуждений должны быть текущие задачи, а также вопросы стратегической важности, не пренебрегайте личным. Встречи один на один могут стать хорошей возможностью для членов вашей команды задуматься о своей карьере и жизни в целом. «Вам необходимо воспринимать своего коллегу как живого человека, — говорит Мур. — Будьте любопытны». Одни руководители предпочитают говорить о профессиональном развитии на каждой встрече, другие — через раз, замечает Сондерс. Решение зависит от вас, но если вы планируете затронуть тему карьеры, то разумно будет сказать об этом человеку заранее, поскольку подобные беседы, по мнению Сондерс, требуют некоторой рефлексии и размышлений. «Дайте подчиненному время и возможность все обдумать до того, как вы начнете обсуждение. Во время самой встречи Сондерс рекомендует задавать прямые вопросы о целях подчиненного. «Это помогает сохранять мотивацию», — говорит она.

Выразите благодарность

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать