«Делай! — Не хочу!» | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

«Делай! — Не хочу!»

Арт Маркман
«Делай! — Не хочу!»
SOPHIE BLACKALL/GETTY IMAGES

Если вы менеджер среднего звена, наверняка, одно из самых главных для вас огорчений — ситуации, когда ваши начальники принимают такие решения, с которыми вы не согласны. Иногда вы вовлечены в процесс принятия решений. Но бывает и наоборот: решения просто спускаются сверху и вы становитесь ответственными за их реализацию. В такой ситуации вы с неохотой, но соглашаетесь и подчиняетесь заданному курсу, даже если вам хочется обсудить с коллегами и подчиненными свои сомнения в правильности выбранного пути.

Не поддавайтесь соблазну. Ваша задача — помочь организации преуспеть. Вы не добьетесь успеха, если сомневаетесь в принятом решении. Так что прежде всего задумайтесь, насколько вы верите в компанию, в которой работаете. Если в глубине души вы чувствуете, что высшее руководство принимает плохие решения, то вам, возможно, стоит поискать другую работу. Однако если вы верите в свою компанию, сперва попробуйте убедить себя, что принятое решение на самом деле хорошее.

Именно так поступил я в начале своей научной карьеры, когда получил комментарии экспертного совета к статье для публикации в журнале. Как правило, среди рецензентов есть хотя бы один человек, которому твоя статья совсем не нравится — либо он не понимает приведенных аргументов, либо сомневается в методе исследования. Сначала я возненавидел этих рецензентов, решив, что они недостаточно внимательно читали мою статью. Со временем, когда я сам достаточно поработал рецензентом и прочитал много текстов, авторы которых наверняка точно так же относились к моим комментариям, я начал верить, что замечания рецензентов имеют веские основания. Возможно, их реакция — следствие моего плохого стиля, а может — но надеюсь, что все-таки нет — мои эксперименты оказались не такими выдающимися, как я предполагал. В конечном итоге вера в то, что рецензенты имели основания для своих замечаний, улучшила мои статьи.

Чтобы убедить себя, встаньте на место человека, который глубоко верит в успех принятого решения. Спросите себя, почему вы его приняли. Ищите факторы, которые вы могли упустить и которые делают этот выбор хорошим. Параллельно приводите свои контраргументы — они вам пригодятся. Только когда вы сами поймете, почему решение разумно, вы будете готовы к тому, чтобы начать работать с командой над его реализацией. Такой подход помогает вам и вашим сотрудникам по двум причинам.

Во-первых, от веры команды в план действий зависит успех работы. Если вы не достаточно убедительны, под угрозой энтузиазм у сотрудников — они почувствуют, что сами вы не до конца уверены в конечном результате. Кроме того, на пути реализации даже самых хороших планов возникают преграды: план может не сработать, потребуется больше усилий для воплощения идеи или команде придется придумать что-то новое, чтобы найти правильный подход к ее реализации.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Онлайновое обслуживание эффективно, но дорого
Деннис Кэмпбел,  Фрэнсис Фрей
Поговори с ней
Ирина Жарова-Райт