Карьера / Коммуникации

Ловушка для руководителя

Ловушка для руководителя

16 марта 2018|Райан ФуллерНина ШикалоффРене КуллинанШани Хармон

У руководителей тяжелая работа. Они координируют действия команды, соотнося их с целями компании. Предоставляют возможности профессионального развития подчиненным. Работают над достижением результатов и выполняют множество других критически важных задач (не забывая при этом заботиться о вовлеченности сотрудников). Не так давно мы писали о том, что именно сильные руководители делают не

так, как остальные. Но даже они не до конца понимают, как их рабочие привычки влияют на подчиненных. Наше последнее исследование позволяет измерить существенные — и зачастую нежелательные — последствия таких привычек.

Трансформация рядового сотрудника в руководителя расширяет влияние его рабочих стереотипов на окружающих. И чем более высокую позицию он занимает, тем сильнее воздействие. К сожалению, обычно управленцы обладают весьма ограниченным пониманием, какие сигналы посылает подчиненным их поведение — и какой может быть реакция.

Понять, какое воздействие оказывают поступки руководителей, позволяет технология Microsoft Workplace Analytics. Она анализирует сигналы, которые содержатся в анонимных данных, полученных на совещаниях, из электронной почты, записей HR-специалистов, и в других источниках. С ее помощью мы изучили поведение десятков тысяч менеджеров в нескольких крупных компаниях и обнаружили определенные закономерности.

В этой статье мы остановимся на двух сигналах, которые менеджеры посылают сотрудникам своим поведением, их нежелательных последствиях и способах их устранения.

Сверхурочная работа

Работая сверхурочно, руководители посылают сигнал: «Когда я работаю, вы тоже должны работать». Мы обнаружили стойкую взаимосвязь между тем, как часто менеджеры отправляют письма или назначают встречи в нерабочее время, и тем, как часто это делают их непосредственные подчиненные.

Так, мы заметили, что в одной технологической компании из списка Fortune 100 на каждый час, который руководители проводили за сверхурочной работой, приходилось 20 дополнительных минут, которые на такую работу тратили их подчиненные. Эта корреляция (хоть и с другими показателями) была замечена и в ряде других компаний.

Понять одну из причин, по которым это происходит, можно, проанализировав паттерны отправки электронных писем в воскресенье вечером. Люди нередко проводят воскресные вечера, готовясь к предстоящей рабочей неделе и «сверяя часы» с коллегами. Мало кто при этом рассчитывает, что их адресаты ответят немедленно. Но зачастую происходит именно это: если руководители начинают свою рабочую неделю в воскресенье вечером, так же поступают и подчиненные.

Хотят руководители этого или нет, работая сверхурочно, они сигнализируют подчиненным, что ожидают от них такого же поведения — и подчиненные действуют соответственно. Хорошего в этом не так уж много. Согласно результатам исследования General Social Survey, 48% сотрудников говорят, что работа иногда или часто мешает их семейной жизни. Весьма вероятно, что привычка работать сверхурочно этому способствует. Негативные последствия этой тенденции проиллюстрировало и недавнее исследование института Гэллапа: американские служащие, использующие электронную почту для работы в выходные, с большей вероятностью столкнутся с существенным стрессом, чем те, кто так не поступает.

Что делать

1. Обсудите ваши ожидания с подчиненными. Объясните, что, предпочитая работать по вечерам или в выходные, вы не ждете такого же поведения от остальных. Проследите, не противоречите ли вы своим словам, когда призываете сотрудников «отключаться» и при этом требуете немедленного ответа на свои письма. Главное — искренность и последовательность.

2. Если вы пишете письма ночью, назначьте их автоматическую отправку на утро следующего дня или просто сохраните их в черновиках.

3. Сократите список людей в вашей рассылке. Этот совет полезен в любое время, но особенно в нерабочее. Как показывают изображенные ниже сценарии, всего лишь уменьшив количество людей в переписке, вы существенно поможете вашей компании.

Многозадачность на совещаниях

Занимаясь посторонними делами на совещаниях, руководители посылают сигнал: «Отвлекаться — это нормально». Согласно нашему анализу, у руководителей, часто отправляющих письма во время совещаний, непосредственные подчиненные тоже практикуют это в 2,2 раза чаще, чем сотрудники менеджеров, которые не отвлекаются.

Очевидное объяснение: многозадачность — единственный способ пережить заполненную беспрерывными совещаниям рабочую неделю. Однако данные этого не подтверждают: многозадачность — скорее выбор или привычка, но не неизбежность. На графике ниже каждая точка соответствует одному руководителю. На оси по вертикали обозначено количество времени, которое они проводят на совещаниях каждую неделю, а на оси по горизонтали — процент времени, который они отводят многозадачности. Анализ данных показывает, что процент уделяемого посторонним задачам времени (от 0% до 70% и больше) никак не связан с количеством часов, проведенных на совещаниях. Руководители, которые проводят на них 10-15 часов в неделю, практикуют многозадачность не меньше тех, кто уделяет им 30 часов.

Хотя время от времени многозадачность может быть эффективным способом работы, большинству из нас приходилось сидеть на встрече рядом с человеком, который с занятым видом стучал по клавиатуре. Это отвлекает. В конечном счете многозадачность — это смена задачи. Когда мы быстро отправляем письмо во время совещания, мы упускаем часть разговора, и в итоге в нашем понимании того, что происходило и обсуждалось, образуются пробелы. Это может привести к разным интерпретациям принятого решения, упущенным возможностям предоставить практические рекомендации или нечетким договоренностям о дальнейших действиях. Кроме того, многозадачность может быть сигналом для окружающих, что вы не цените их время или их вклад в общее дело. Если такое поведение свойственно вам и всей вашей команде, ничего хорошего из этого не выйдет.

Что делать:

1. На протяжении недели или двух обращайте внимание, когда и почему вы отвлекаетесь на другие дела. Если ваше присутствие на совещании необязательно, попросите организатора встречи не приглашать вас.

2. Сократите 60-минутные совещания до 45-минутных. Так вы не только сделаете обсуждения более сфокусированными, но и получите дополнительные 15 минут на переписку.

3. Группируйте ваши совещания в определенное время дня или в определенный день недели. Таким образом вы освободите время на то, чтобы сосредоточенно поработать или уделить пять минуть своей команде, быстрый разговор не превратится в сложную переписку или 30-минутное совещание.

4. Отведите 10 минут на вашем следующем рабочем собрании, чтобы обсудить эту проблему с подчиненными. Возьмите коллективное обязательство более активно участвовать в совещаниях и обсудить результаты на следующей встрече.

5. Используйте видео во время конференц-звонков, чтобы избежать соблазна отвлекаться на посторонние задачи.

Все руководители — даже лучшие из них — могут попасть в ловушку, если будут практиковать переписку по ночам или многозадачность на совещаниях. Такое поведение часто считается безобидным, но, как показывает наше исследование, даже привычки, кажущиеся нам безобидными, могут существенно отразиться на работе команды. Каждый руководитель, открывая почту или отправляя письмо в неподходящее время, должен помнить об этом.

Об авторах. Райан Фуллер — руководитель группы разработки Workplace Analytics и MyAnalytics в Microsoft. Нина Шикалофф — главный руководитель проектов в Microsoft, консультирует компании из списка Fortune 500 в вопросах эффективности и управления талантами. Рене Куллинан — гендиректор и сооснователь фирмы Stop Meeting Like This, которая помогает компаниям из списка Fortune 500 достичь большей организационной эффективности. Шани Хармон — директор по услугам и сооснователь фирмы Stop Meeting Like This.

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/p26141

2018-03-16T03:00:00.000+03:00

Tue, 15 May 2018 16:46:57 GMT

Ловушка для руководителя

Почему письма по ночам и в выходные и многозадачность на совещаниях ставит под угрозу работу сотрудников

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/3r/16d1du/original-1iwh.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия