Командный игрок в стадии полураспада

Командный игрок в стадии полураспада
|15 августа 2018| Роб Кросс Скотт Тейлор Деб Зенер

«Ко мне обращается куча людей по самым разным каналам — все это страшно давит на психику».

«Завалы почты, командировки в разные страны, звонки днем и ночью — я был совершенно выжат. Дерготня по поводу разных проектов окончательно меня измотала».

«Я все время думал: надо делать больше, выполнять и перевыполнять, успевать повсюду. Я спасал всех вокруг и в итоге чуть сам не утонул».

Узнаете? Это голоса тех, кто перегружен совместной работой с коллегами.

Организации становятся все глобальнее, выстраивают матричные структуры, предлагают все более сложные продукты и услуги, работают 24/7 — и вот, сотрудникам приходится взаимодействовать с несметным множеством людей и внутри, и вне компании. По исследованию Connected Commons, большинство менеджеров в наши дни тратят на переписку, совещания и телефонные переговоры не менее 85% рабочего времени: за последние десять лет интенсивность общения увеличилась вдвое. Безусловно, компаниям это на пользу: коллективная работа ускоряет инновации и улучшает клиентский сервис. Однако она же мешает сосредоточиться на конкретном задании, взвесить все «за» и «против» и выверять решения. Один из авторов этого текста был соавтором статьи «Утомленные коллегами» («HBR — Россия», март 2016 года), объяснявшей бизнесу, как бороться с деструктивным явлением «передозировки общих дел».

За последние несколько лет мы провели дополнительные изыскания, чтобы лучше разобраться с проблемой не только на уровне компаний, но и на уровне сотрудников. Изучив работу 20 международных организаций из разных отраслей (ПО, потребительские товары, профессиональные услуги, производство, медицина и биология), мы вначале построили модель взаимодействия сотрудников и проанализировали, как она влияет на вовлеченность, производительность и даже отток персонала. Затем мы провели сетевой анализ, чтобы найти тех, кто продуктивно сотрудничает со множеством людей, тратя на это минимум своего и чужого времени. Этих менеджеров — 100 мужчин и 100 женщин — мы расспросили о том, как они работают, и выяснили много нового.

Неудивительно, что в числе главных источников перегрузок называли культуру постоянной доступности, вездесущие технологии, требовательных боссов, сложных клиентов и неэффективных коллег… Все это проблемы уровня организации. Однако во многих случаях утечки времени были вызваны привычками и установками самого менеджера. К счастью, эти помехи человек легко может устранить сам, если изменит свое отношение к делам.

Нам удалось выявить оптимальные подходы по трем аспектам: убеждения (почему мы берем на себя слишком много); роль, график и взаимодействие (как, освободившись от чужих дел, заняться тем, что важно для вас); образ действий (наилучшим образом выполнять ценную или необходимую работу). Наши рекомендации подойдут вам в разной степени: у каждого свой характер, свое положение в компании и своя ситуация. Однако, применив хотя бы четыре-пять из предложенных приемов, вы отвоюете 18—24% времени, отнятого «общими делами».

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/776171

2018-08-15T08:00:00.000+03:00

Wed, 15 Aug 2018 05:16:11 GMT

Командный игрок в стадии полураспада

Что делать специалисту, которого разрывают на части

Карьера / Личные качества и навыки

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/5m/1aic2s/original-1o9x.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия