Командный игрок в стадии полураспада | Harvard Business Review Russia
Личные качества и навыки

Командный игрок в стадии полураспада

Деб Зенер , Роб Кросс , Скотт Тейлор
Командный игрок в стадии полураспада
Иллюстрация: Romualdo Faura

«Ко мне обращается куча людей по самым разным каналам — все это страшно давит на психику».

«Завалы почты, командировки в разные страны, звонки днем и ночью — я был совершенно выжат. Дерготня по поводу разных проектов окончательно меня измотала».

«Я все время думал: надо делать больше, выполнять и перевыполнять, успевать повсюду. Я спасал всех вокруг и в итоге чуть сам не утонул».

Узнаете? Это голоса тех, кто перегружен совместной работой с коллегами.

Организации становятся все глобальнее, выстраивают матричные структуры, предлагают все более сложные продукты и услуги, работают 24/7 — и вот, сотрудникам приходится взаимодействовать с несметным множеством людей и внутри, и вне компании. По исследованию Connected Commons, большинство менеджеров в наши дни тратят на переписку, совещания и телефонные переговоры не менее 85% рабочего времени: за последние десять лет интенсивность общения увеличилась вдвое. Безусловно, компаниям это на пользу: коллективная работа ускоряет инновации и улучшает клиентский сервис. Однако она же мешает сосредоточиться на конкретном задании, взвесить все «за» и «против» и выверять решения. Один из авторов этого текста был соавтором статьи «Утомленные коллегами» («HBR — Россия», март 2016 года), объяснявшей бизнесу, как бороться с деструктивным явлением «передозировки общих дел».

За последние несколько лет мы провели дополнительные изыскания, чтобы лучше разобраться с проблемой не только на уровне компаний, но и на уровне сотрудников. Изучив работу 20 международных организаций из разных отраслей (ПО, потребительские товары, профессиональные услуги, производство, медицина и биология), мы вначале построили модель взаимодействия сотрудников и проанализировали, как она влияет на вовлеченность, производительность и даже отток персонала. Затем мы провели сетевой анализ, чтобы найти тех, кто продуктивно сотрудничает со множеством людей, тратя на это минимум своего и чужого времени. Этих менеджеров — 100 мужчин и 100 женщин — мы расспросили о том, как они работают, и выяснили много нового.

Неудивительно, что в числе главных источников перегрузок называли культуру постоянной доступности, вездесущие технологии, требовательных боссов, сложных клиентов и неэффективных коллег… Все это проблемы уровня организации. Однако во многих случаях утечки времени были вызваны привычками и установками самого менеджера. К счастью, эти помехи человек легко может устранить сам, если изменит свое отношение к делам.

Нам удалось выявить оптимальные подходы по трем аспектам: убеждения (почему мы берем на себя слишком много); роль, график и взаимодействие (как, освободившись от чужих дел, заняться тем, что важно для вас); образ действий (наилучшим образом выполнять ценную или необходимую работу). Наши рекомендации подойдут вам в разной степени: у каждого свой характер, свое положение в компании и своя ситуация. Однако, применив хотя бы четыре-пять из предложенных приемов, вы отвоюете 18—24% времени, отнятого «общими делами».

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Кто должен управлять фрилансерами
Джон Янгер,  Ришон Блумберг
Какими должны стать офисы после пандемии
Джон Мэк,  Мэт Трибнер,  Пантеа Техрани,  Питер Бэйсвайс
Что делать, если все устали от кризиса
Мерит Уэделл-Уэдельсборг