Обманываться рад: почему люди верят токсичным лидерам | Harvard Business Review Russia
Личные качества и навыки

Обманываться рад: почему люди верят токсичным лидерам

Джеффри Пфеффер
Обманываться рад: почему люди верят токсичным лидерам
Фото: Jehyun Sung/Unsplash

От редакции. Чем образ идеального лидера отличается от реального положения дел? Почему многие руководители не заботятся о своих подчиненных? Как избавиться от неоправданных ожиданий? Ответы на эти и другие вопросы в своей книге «Лидерство без вранья» дает эксперт в области управления, профессор Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете Джеффри Пфеффер. Русский перевод этой книги вышел в издательстве «Альпина Паблишер», мы публикуем главу под названием «Позаботьтесь о себе сами» о причинах и рисках веры в лидеров, которые не отстаивают интересы своих подчиненных.

Постоянный профессор одной ведущей бизнес-школы встретился с заместителем декана, чтобы обсудить результаты своей работы и повышение зарплаты в следующем году. Уточним: университеты не относятся к числу ожесточенно конкурирующих за краткосрочную прибыль организаций, особенно по сравнению с большинством компаний, ведущих бизнес. К тому же деньги, которыми переполнены богатые и престижные университеты, еще больше снижают накал страстей и межличностную конкуренцию.

Темой обсуждения были причины весьма незначительного повышения зарплаты, несмотря на неизменно высокий рейтинг профессора в преподавании и исследованиях. На это заместитель декана ответил: преподавателям бизнес-школы платят больше, чем на других факультетах университета, и, чтобы поддерживать более-менее справедливый уровень компенсации труда всего профессорско-преподавательского состава, центральная администрация университета ограничивает зарплатный бюджет бизнес-школы. Перевод: денег на повышение зарплаты не хватает. Затем заместитель декана пояснил, что бизнес-школе необходимо использовать эти ограниченные зарплатные ресурсы, чтобы удержать тех, кто наиболее важен для будущего лидерства и благополучия школы. Смысл, изложенный почти так же прямо: независимо от ваших выдающихся достижений и прежних заслуг, вы, в силу своего возраста и этапа карьеры, уже относитесь к прошлому, а не к будущему. Как и большинству организаций, этой бизнес-школе тоже нужно было инвестировать в будущее, и поэтому она распределяла дефицитные доллары соответственно.

Возможно, вы думаете, что работодатель обязан вам за прошлые заслуги и хорошую работу, но большинство работодателей не согласятся с этим. Идет ли речь о ничтожном повышении зарплаты, болезненном сокращении штатов или переходе на свободную планировку офиса в целях сокращения расходов, компании, некоммерческие организации и государственные учреждения заботятся прежде всего о своих собственных интересах, об обеспечении себе выживания и процветания. Так, старший редактор крупного издательства был уволен без предупреждения, хотя много лет определял бизнес компании и приносил своему работодателю миллионы, а, может быть, десятки или сотни миллионов долларов. Неважно. Как мы видели в предыдущей главе, несмотря на ласковые речи и благородные побуждения, лидеры заботятся о себе в первую очередь — а может быть, и во вторую, и в третью, — независимо от того, чего от них ждут. Очевидный вывод: вам следует делать то же самое.

Если вы считаете, что ваши усердный труд и усилия обязательно и всегда будут оценены, признаны и вознаграждены вашим работодателем, пора пересмотреть свою точку зрения. Если вы думаете, что существует какой-то неявный договор о том, что вы хорошо выполняете свои обязанности и проявляете лояльность, а взамен получаете вознаграждение и признание или даже работу от своего работодателя — подразумеваемую сделку или договор, — не ждите, что такие неписаные соглашения будут неукоснительно соблюдаться. Факты свидетельствуют, что компании постоянно нарушают неписаные договоры со своими работниками. Например, в одном исследовании 128 выпускников магистратуры по менеджменту опрашивали сразу же по окончании учебы, а затем два года спустя, о том, выполняют ли их работодатели обязательства, связанные с наймом. Около 55% респондентов сообщили, что подразумеваемые обещания, данные в процессе найма и впоследствии, когда они начали работать в компании, нарушались.

Этот акцент на том, «что вы можете сделать для меня в будущем?», и нарушение подразумеваемых договоренностей не ограничивается отношениями между работодателем и работниками. Когда баскетболист из Университета штата Оклахома Кайл Хардрик повредил колено, он не только погряз в медицинских счетах, ему пришлось искать деньги, чтобы заплатить за учебу в колледже, потому что его стипендия в Оклахоме не была возобновлена. Такое происходит постоянно. По данным Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA), хотя учебные заведения не могут отменить стипендию из-за болезни или травмы, «во многих командах есть “игроки на один год”, возобновляемые стипендии, которые школы могут не возобновлять по своему желанию». Большинство учебных заведений действительно отказываются от финансовой поддержки спортсменов, если те теряют возможность участвовать в соревнованиях, независимо от их прошлого вклада в спортивные программы университета или от того, была ли травма получена во время игры за учебное заведение. Колледжи, так же как и работодатели, тратят свои скудные ресурсы на тех, кто может помочь им добиться успеха в будущем, а, безусловно, не на тех, кто серьезно травмирован и не может вернуться в команду. И, конечно, в профессиональном спорте тоже постоянно отказываются от игроков или продают их, если владельцам кажется, что те больше не стоят своих денег, — опять же независимо от прошлых заслуг этих игроков перед командой.

Логический вывод из систематических данных и бесчисленных отдельных случаев в разных областях, от студенческого и профессионального спорта до корпораций и университетов звучит так: рассчитывать на благородное поведение и добрые чувства организаций в отношении вашего профессионального благополучия — невероятная глупость.

Ни для одного разумного человека это не должно быть новостью. Вот уже более 40 лет компании в США рассказывают своим сотрудникам, что компания обязана дать им (самое большее) интересную и сложную работу, которая поможет им оттачивать свои навыки и становиться ценными специалистами или поддерживать уже имеющиеся навыки. Компании должны помогать сотрудникам повышать квалификацию и быть готовыми конкурировать на рынке труда. Но кадровые службы и высшее руководство не устают повторять тезис, часто встречающийся в уставах компаний и правилах для сотрудников, — о том, что люди работают здесь «добровольно» и могут уволиться по любой причине или без повода. Компания не обязана сохранять за своими сотрудниками рабочие места, вне зависимости от их результативности или, если на то пошло, их прошлых заслуг и лояльности.

Конечно, из этой традиции есть несколько небольших исключений. Если вы представитель небольшой выборки людей, защищенных профсоюзным коллективным договором, у вас будет более высокая гарантия занятости и, что важнее, доступ к юридическим процедурам более высокого уровня, если ваш работодатель решит избавиться от вас или как-нибудь еще отнесется к вам несправедливо. Если вы работаете в некоторых странах Европы, еще не полностью скопировавших американские правила на рынке труда или в которых эти правила не приняты, ваши права как работника будут в определенной степени защищены. Дело с защитой от произвольного увольнения в разных штатах обстоит по-разному: например, Калифорния предоставляет несколько бо льшую защиту, чем другие штаты. Некоторые компании добровольно учредили у себя системы обеспечения справедливого и равноправного отношения к сотрудникам. Военные склонны признавать заслуги тех, кто служил с честью, а нередко и жертвовал собой. Но давайте проясним: признание военными чьих-то прошлых заслуг отчасти объясняется тем, что это дополнительный стимул для остальных идти в армию, оставаться там и вносить схожий вклад ради общего блага. Однако, даже отметив это обстоятельство, приходится признать, что и военные проводят сокращения штатов и массовые увольнения, которые вынуждают кадровых офицеров искать новые рабочие места.

В типичной производственной организации типичного работника обычно спрашивают не о том, «что вы сделали для нас в прошлом, что заслуживает компенсации», а о том, «что вы можете сделать для нас в будущем, что оправдает затраты времени и средств на то, чтобы обеспечить вам счастливое существование или просто держать вас здесь».

Такое положение вещей разумно и по большей части неизбежно. Организации, как коммерческие, так и некоммерческие, делают и, вероятно, должны делать то, что необходимо для обеспечения их устойчивости и успеха. Это подразумевает и увольнение сотрудников в любую минуту для поддержания платежеспособности компании, а иногда просто для повышения цены ее акций или в угоду инвестиционным аналитикам. Организации в основном — хотя здесь есть заметные исключения — представляют собой не то, чего многие, по-видимому, ждут от них: это не те сообщества, где люди заботятся друг о друге, обеспечивают экономическую стабильность и социальную поддержку и, возможно, даже обретают смысл и цель выполняемой работы. Конечно, некоторые организации — они представлены в списках наиболее привлекательных работодателей — именно таковы. Но не рассчитывайте, что окажетесь в одной из них. Жаль, что большинство людей по понятным причинам неохотно воспринимают эту идею.

Почему люди верят в своих лидеров

Несмотря на все вышесказанное, люди часто верят своим работодателям и лидерам. А это заставляет задуматься — почему?

Один ответ мы находим в написанной в 1941 г. классической книге «Бегство от свободы» Эриха Фромма. Этот психолог из Франкфурта пытался понять, почему люди добровольно принимают авторитарные режимы вроде установившегося в Германии при Гитлере. Фромм утверждал, что, когда люди освобождаются от ограничений, наложенных на них институциями или другими лицами, не все чувствуют, что эта свобода — нечто положительное. На самом деле многим она не нравится, и отсутствие неудобств несвободы становится для них неудобством. Фромм предположил, что к способам, с помощью которых люди сводят к минимуму негативные ощущения, связанные со свободой, относятся конформизм, деструктивность и авторитаризм.

Джин Липман-Блюмен, профессор Клермонтского университета, развила и расширила этот анализ в своей книге о токсичных лидерах. Она хотела понять суть кажущегося парадокса. С одной стороны, имеются многочисленные токсичные лидеры во всех сферах жизни, которые ведут свои организации к катастрофе, а с другой стороны, есть последователи, которые охотно идут за ними, сублимируя свои желания и подчиняясь самым диковинным глупостям. Примеров сколько угодно — начиная с катастрофы в Enron и заканчивая финансовым мошенничеством и кризисом в WorldCom.

Проведенный Джин Липман-Блюмен анализ того, почему люди следуют за токсичными лидерами, помогает понять, почему люди вообще ищут лидеров, надеясь, разумеется, что им достанется хороший, а не разрушитель. Один из мотивирующих факторов — это необходимость обеспечить себе стабильность. Самостоятельность кажется замечательной, пока она у вас есть, но многие хотят получить гарантии и рекомендации, связанные с принадлежностью к более крупной организации, например к той, в которой они работают и которая обеспечит хотя бы минимальное чувство спокойствия. Липман-Блюмен, отталкиваясь от подхода Фрейда, отмечает, что в детстве мы привыкли к заботе и уходу. Став взрослыми, мы можем скучать по этой заботе и поэтому готовы обращаться за помощью к другим авторитетным фигурам — например, начальникам.

Согласно Липман-Блюмен, лидеры удовлетворяют и другие потребности. Люди — существа социальные, и, чтобы сломить волю военнопленных или заключенных вообще, первым делом их изолируют от социальных контактов. Мы боимся подвергнуться остракизму, быть исключенными из группы, и это многое объясняет в поведении подростков, в том числе травлю со стороны сверстников. Нам кажется, что, присо единившись к группе с сильным лидером и став ее активным участником, мы избежим изгнания.

Липман-Блюмен также отмечает, что люди особенно благодарно реагируют на лидеров, дающих им чувство, что они особенные, что они принадлежат к элите, к группе выдающихся, необычных личностей. Конечно, это имело место в Enron — чего стоит одна только фраза «самые смышленые парни в комнате» (Фраза стала особенно популярной после выхода в свет одноименного бестселлера о крахе компании Enron в 2003 г., по которому два года спустя был снят документальный фильм «Enron: The Smartest Guys in the Room». — Прим. ред.), — но типично и для других организаций. Люди любят хорошо думать о себе — это называется мотивом самосовершенствования, — и если лидер подпитывает их индивидуальное или коллективное эго, они могут не задавать слишком много вопросов о его поведении и мотивах, поскольку греются в теплых лучах чувства своей особенности.

Наконец, люди стремятся избегать когнитивного диссонанса — двух противоречивых, противоположных по смыслу идей одновременно. Избежать этого можно путем переосмысливания одной или обеих идей, чтобы сделать их более конгруэнтными. Когнитивный диссонанс в организациях процветает. Мысль о том, что я присоединился и добровольно остался в компании, и мысль о том, что компания, где я работаю, находится под управлением какого-то некомпетентного, продажного, подлого человека, противоречат друг другу. Часто реальность моего пребывания на нынешнем месте работы трудно изменить. Гораздо легче изменить свое восприятие лидера и места работы и решить, что они на самом деле замечательные и особенные, именно поэтому было весьма разумно с моей стороны прийти сюда и здесь остаться.

О множестве способов участия людей в их собственном обмане, в том числе обмане самих себя в отношении своих лидеров и организаций, нужно писать отдельную книгу. Это жизненно важная тема. Описанная выше динамика дает хорошую основу для понимания того, почему люди доверяют лидерам, не особенно критически относясь к ним. Вряд ли они будут пристально приглядываться к тому, каковы их лидеры на самом деле.

Риски, связанные с надеждами на благонамеренность лидера

В субботу, 22 июня 2013 г., в одной из газет Анкориджа сообщалось, что «местные сотрудники сети магазинов мужской одежды остановили продажи… в знак протеста против внезапного увольнения основателя и председателя совета директоров сети». Да, сотрудники магазина Men’s Wearhouse в Анкоридже, штат Аляска, ушли с работы, чтобы выразить свое недовольство снятием Джорджа Циммера с должности председателя совета директоров. Сотрудники прекратили пикетирование и отправились домой, когда новый менеджмент пригрозил вызвать полицию. «Мы горячо поддерживаем Джорджа… он всегда был на нашей стороне, — сказала Тиффани Карлинг, заместитель управляющего. — …Он дал нам чувство, что мы одна семья… И, конечно, он сыграл большую роль в моей жизни»

Неудивительно, что продавцы высоко ценили Циммера и созданную им культуру. В конце концов, они работали в розничной торговле, в целом низкооплачиваемой отрасли. В 2014 г. продавцы в розничных магазинах зарабатывали лишь 60% медианной почасовой заработной платы. Кроме того, в этой сфере часто предлагается частичная занятость, и тогда рабочее время (а, следовательно, зарплата) сотрудников зависит от прихоти специальных компьютерных программ-планировщиков, которые следят, чтобы в магазине находилось не слишком много продавцов для ожидаемого числа клиентов и чтобы сотрудники не могли выработать число часов, необходимое для получения льгот. Продавцы едва сводят концы с концами, даже когда работают полный рабочий день, и это люди, от имени которых различные группы защиты интересов, такие как Fast Food Forward, борются за улучшение условий труда работы. В Men’s Wearhouse платили более высокую заработную плату, там работало меньше продавцов с частичной занятостью и предлагалось больше возможностей для обучения и продвижения по сравнению с другими розничными сетями. В свою очередь, сотрудники уходили реже, часто потому, что понимали и ценили уникальную рабочую среду, в которой они оказались.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Опыт ничему не учит
Сойер Эмре,  Хогарт Робин
Что упустил минздрав
Владимир Рувинский