Еще немного о том, как помогать людям и не прослыть тряпкой

Еще немного о том, как помогать людям и не прослыть тряпкой
3 августа 2020| Адам Грант Реб Ребеле

В рамках серии публикаций, посвященных выгоранию альтруистов, мы провели вебинар по теме социальной ответственности на работе. Слушатели задали множество интересных вопросов — ответить на все за отведенное время было попросту невозможно. В этой статье мы решили остановиться на тех, которые звучали чаще всего.

Как проявляется альтруизм в командной работе?

При работе в команде бывает непросто разобраться, кто альтруист («дающий»), кто эгоист («берущий»), а кто оказывает услугу за услугу («обменивающий»). Как сказал Ребу один из участников семинара, «если я помогаю другому члену команды, это не альтруизм — это моя работа». В этом есть доля правды, но на практике в каждом коллективе действуют свои нормы ответственного поведения. А если кто-то из коллег постоянно делает больше, чем обязан, то его вклад в конечный результат будет несоизмеримо выше, чем у остальных.

Может показаться, что команда мечты — это коллектив из одних альтруистов. Не все так просто: нас уже спрашивали, что делать, если из-за излишнего рвения руководителя или коллеги команда оказывается перегруженной работой. В такой ситуации может потребоваться непростой разговор — как и в случае со злостными эгоистами. Неплохо также иметь в команде нескольких обменивающих — они помогут уравновесить силы.

С развитием технологий практики командной работы во многих организациях меняются. Это может как препятствовать, так и способствовать выгоранию. Благодаря появлению виртуальных рабочих групп люди могут не тратить время на дорогу в офис, а коммуникация между коллегами из разных городов упрощается. Но поскольку в этом случае трудно оценить вклад каждого члена группы, в тени остаются такие аспекты взаимодействия, как готовность прийти на выручку и взять на себя ответственность, — то, что не прописывается в планах, но влияет на успех проекта. Платформы для совместной работы, такие как Slack и Basecamp, помогают сделать общение более прозрачным и облегчают обмен информацией — справочными материалами, рекомендациями, отчетами. Но те же инструменты формируют культуру постоянной доступности, порождают установку на круглосуточную готовность к работе. Да, общение становится более оперативным, но при этом людям приходится работать в изматывающем режиме реагирования на запросы коллег вместо того, чтобы самим проявлять инициативу, отдача от которой была бы больше. С момента выхода в 2012 году книги Лесли Перлоу «Sleeping with Your Smartphone» технологии шагнули далеко вперед — но советы о том, как заставить гаджеты работать на вас и не стать их рабом, все еще актуальны.

Что делать, если приходится работать с эгоистом?

Если это ваш руководитель, увольняйтесь. Мы не шутим. Конечно, не каждый может себе это позволить. Но сколько раз в разговоре с нами люди сожалели, что вовремя не ушли от начальника-эгоиста!

Если вы не можете уволиться, есть два варианта. Первый — попытаться понять, какие цели преследует ваш босс. Берущие, к счастью, довольно предсказуемы, если знать, в чем их интерес. Чего добивается начальник: власти, богатства, статуса или признания? Выяснив это, дайте ему понять, что достигнуть желанной цели ему мешает его же эгоизм. Если вы не понимаете, что им движет, попросите у него совета, как вести себя с другим берущим: говоря о мотивах других людей, эгоисты часто выдают свои собственные.

Второй вариант — постараться выстроить отношения с другими вышестоящими руководителями в организации. Поинтересуйтесь, над чем они работают, предложите свою помощь. Если повезет, вам предоставят новую должность в компании; если нет, за вас по крайней мере будет кому заступиться.

Как лучше поощрять активных альтруистов?

Менять устоявшиеся в компании практики поощрения непросто. Если вы считаете, что дело того стоит, будьте готовы обосновать это с фактами в руках. В статье «Утомленные коллегами» («HBR Россия», апрель 2016 года) мы с Робом Кроссом рассказывали, к чему приводит непризнание личных заслуг сотрудников. А Адам в статье «How customers can rally your troops» (доступна на сайте hbr.org) писал о такой форме поощрения, как предоставление сотрудникам возможности видеть, как их труд влияет на благополучие клиентов. Можно также вспомнить статистику НБА: игрок, отлично играющий в пас, приносит команде на 60% больше пользы, чем единоличник.

Убедив руководство в необходимости изменений, соберите данные о том, какая именно бескорыстная помощь часто остается незамеченной. Сделать это помогут системы оценки коллегами друг друга. Наши недавние исследования показали, что такие инструменты помогают повысить вовлеченность и улучшить результаты работы сотрудников. Можно ­рассматривать эти вопросы на собраниях по обмену обратной связью, а можно проводить регулярные встречи с коллективом и обсуждать на них не только выполнение каждым своих обязанностей, но и то, как люди помогают друг другу.

Как альтруистам, работающим в сфере продаж или обслуживания, увязать желание помочь клиенту с необходимостью достичь целевых показателей?

Если вы самоотверженный альтруист и занимаетесь обслуживанием клиентов или продажами, вам приходится сталкиваться с необычными и непростыми задачами. С одной стороны, вы хотите дать клиенту как можно больше: ведь довольный клиент купит продукт и порекомендует вас другим. С другой стороны, тратить на одного клиента слишком много времени или предлагать ему заманчивые условия, невыгодные для фирмы, будет накладно и для вас, и для компании. Помните: хотя речь идет о возмездной сделке, правила здесь действуют те же, что и при защите от выгорания альтруистов.

  • Будьте готовы ответить отказом, если просьба клиента потребует от вас чрезмерных усилий или помешает вам в будущем помогать ему и другим.

  • Старайтесь максимально повысить отдачу от вложенных сил: ищите способы использовать отработанные вами приемы и методы в других ситуациях.

  • Разделяйте свое время на достаточно большие отрезки, чтобы клиенты знали, когда с вами можно связаться, а когда нет.

Как тратить на помощь людям меньше времени?

Сократив затраты времени на оказание помощи, вы выиграете вдвойне: во-первых, у вас будет возможность помочь большему числу людей; во-вторых, освободится время для вашей собственной работы, профессионального развития и отдыха. Конкретные методы организации времени будут зависеть от вашей работы и характера помощи, которую вы предлагаете или о которой вас просят; но есть несколько хороших универсальных рекомендаций.

  • Для обработки стихийных запросов на встречу пользуйтесь программами-планировщиками (мы опробовали пакеты TimeTrade и Acuity Scheduling, но есть и другие).

  • Включите ответы на самые распространенные вопросы в свой блок подписи или сообщение автоответчика электронной почты. Можно также собрать их в отдельном документе и разместить в интернете — или же копировать нужные куски по необходимости (примерно так поступали мы, готовя эту статью).

  • Давая разъяснения по популярным запросам, собирайте вместе людей, которым это будет полезно. Так вы потратите меньше своего времени и при этом сведете людей со схожими потребностями, которые впоследствии смогут помогать друг другу.

  • Оказывайте больше «пятиминутных услуг». Если кто-то попросит уделить ему час-другой или больше, а у вас нет такого количества времени, попытайтесь помочь чем-нибудь менее значительным, но тоже полезным (например, познакомьте просящего с нужным человеком или расскажите об известном вам полезном ресурсе).

Как разные типы личности связаны со стремлением давать, брать или обменивать?

Среди нас практически нет чистых «дающих», «берущих» или «обменивающих». Ситуации бывают разные: иногда мы готовы бескорыстно помогать другим (скажем, обучить чему-то младшего коллегу), иногда требуем равноценного возмещения (например, при обмене информацией с конкурентом), а иногда не прочь получить от другой стороны как можно больше (как на переговорах о размере зарплаты). Но у каждого из нас есть преобладающий стиль поведения: то, как мы ведем себя с большинством людей в большинстве случаев. И эти стили, как ни странно, имеют слабое отношение к типам личности. Мы специально изучили вопрос корреляции между типами личности и уровнем альтруизма и пришли к следующим выводам.

  • Экстраверсия — интроверсия. Эти черты почти никак не коррелируют со стремлением брать или отдавать. Есть очень незначительное отклонение в сторону альтруизма среди интровертов (человеку, привыкшему слушать, легче помочь другому) и в сторону эгоизма среди экстравертов (такие люди заглушают в разговоре собеседников). Но по большей части эти черты влияют не на принадлежность человека к той или иной группе, а на то, как альтруизм или эгоизм проявляются в его поведении.

  • Дружелюбие — недружелюбие. Как объяснял Адам в своей лекции TED, эти черты тоже практически никак не коррелируют с альтруизмом и эгоизмом. Располагающие к себе люди далеко не всегда отзывчивы, а недружелюбный с виду человек может оказаться чутким и щедрым. Не стоит недооценивать недружелюбных дающих — но будьте осторожны с дружелюбными берущими.

  • Добросовестность. Это единственная черта, которая, по нашим наблюдениям, практически всегда сопровождается альтруистичным поведением. Поскольку добросовестным людям присуще чувство долга и ответственности, они уделяют много времени помощи другим. А свойственное им трудолюбие не дает им отлынивать и сваливать свои заботы на других.

  • Типология Майерс — Бриггс. Неужели вы еще пользуетесь этим устаревшим тестом? Давно пора от него отказаться.

Могу ли я сам точно определить, альтруист я или эгоист?

Нет. Но если вы постоянно рассказываете всем вокруг о своем альтруизме, скорее всего, вы эгоист. Объективно оценить самого себя очень сложно. Во-первых, мешает наше эго: большинству хочется видеть себя дающими или обменивающими; мало кто готов признать себя берущим. Во-вторых, мы недостаточно осведомлены: мы хорошо помним собственные добрые дела, а о чужих знаем очень мало. Но даже если вам удастся преодолеть эти препятствия, придется учесть все многообразие проявлений альтруизма, выяснить, насколько часто или редко каждое из них встречается в жизни, и сопоставить собственное поведение с полученным эталоном. Мало кто решится на такое исследование.

Те, кого интересуют инструменты диагностики, могут пройти бесплатный тест, разработанный Адамом (доступен на сайте adamgrant.net).

Насколько важно лидеру быть альтруистом?

Мы считаем это абсолютно необходимым. Компании, которыми управляют самовлюбленные эгоисты, демонстрируют менее стабильные показатели, поскольку убежденные в своей дальновидности лидеры-берущие ставят собственные интересы выше интересов фирмы. Если же во главе компании «лидер-слуга», ее финансовые результаты, как правило, в порядке, а у сотрудников не возникает сомнений в намерениях руководителя. Конечно, для лидера особенно важно тщательно продумывать, кому, как и когда помогать. Но если его альтруизм не расходится с целями компании — это идеальный кандидат на место гендиректора.

Как определить, преобладает ли в организации культура альтруизма, эгоизма или «обмена»?

Лучший способ — прислушаться к тому, что говорят сотрудники. Попросите их рассказать историю из жизни их фирмы, которая вряд ли могла произойти где-то еще. Собрав несколько таких историй, попытайтесь выявить в них закономерности. Если в компании поощряется альтруизм, вы услышите от сотрудников о не­обычайной отзывчивости топ-менеджеров: как они стараются помочь не справляющимся с задачами или поддерживают ценных специалистов в их решении уйти на другую, более перспективную работу. В тех фирмах, где чаще практикуется обмен, вам расскажут о справедливом отношении к коллективу и о том, как руководство поощряет лояльность сотрудников. А там, где культивируется эгоизм, рассказы будут о том, как люди героически вызываются выполнять важные и интересные поручения, «доверяя» другим скучную рутину. Если из той или иной истории трудно сделать конкретный вывод, задавайте уточняющие вопросы. Как люди поступают с ценной информацией — делятся ею или приберегают для личного пользования? А как насчет коллективных достижений — сотрудники отдают дань коллегам или присваивают заслуги себе? Что для них важнее — научить чему-то подчиненного или угодить начальству?

Об авторах

Адам Грант (Adam Grant) — профессор Уортонской школы бизнеса.

Реб Ребеле (Reb Rebele) — исследователь из Уортонской школы бизнеса.

ЕЩЕ ПО ТЕМЕ:

«Не сгореть на работе: как эффективно делиться знаниями и беречь себя»

«Разумный альтруизм для лидера: опыт разных руководителей»

Грозит ли вам переутомление: тест HBR

https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/834958

2020-08-03T01:02:52.000+03:00

Mon, 03 Aug 2020 07:21:12 GMT

Еще немного о том, как помогать людям и не прослыть тряпкой

Ответы на важные вопросы для руководителя и не только

Карьера / Личные качества и навыки

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/5m/stf83/original-11ci.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия