Как сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях | Большие Идеи

・ Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как сохранять спокойствие в
стрессовых ситуациях

Пять шагов, которые помогут ясно мыслить и держать себя в руках

Авторы: Дэвид Фесселл , Роберт Куинн , Стивен Порджес

Как сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях
Иллюстрация: Katty Huertas

читайте также

Когда экономика вызывает боль

Люсия Маккиа

Как не дать восходящей звезде погаснуть

Балаш Сатмари,  Брейден Кинг,  Дирк Дайхман,  Ян ван ден Энде

Как сплести социальную сеть

Объявим 20% мирового океана запретной зоной

Сала Энрик

Однажды к Роберту, одному из авторов этой статьи, обратилась за помощью CEO. Перед ее компанией открывались отличные возможности, связанные с новой технологией. Но CEO оказалась в тупике и не видела выхода.

Один из представителей инвестора проекта был крайне напористым и эгоистичным. Он запугал нескольких влиятельных членов совета директоров ее компании, и они решили свернуть финансовую поддержку, которую уже пообещали предоставить. Весь проект оказался под угрозой.

У CEO ушло 20 минут, чтобы описать все сложности. Когда она закончила, Роберт почувствовал, как внутри у него все сжалось. От него ждали полезного совета, а он не мог даже понять сути всех проблем. Он волновался, что не сможет помочь, и где-то в глубине души хотел просто прекратить разговор и дистанцироваться от этой неразберихи. Он понял: его тревога — сигнал, что нужно замедлиться. И постарался взять себя в руки.

Недавние исследования в области нейробиологии, особенно касающиеся поливагальной теории, или теории блуждающего нерва, дают представление о процессе саморегуляции и переходе из состояния «бей или беги» на более высокий уровень открытости, способствующий сотрудничеству, творчеству и продуктивности. Исследования показывают, что тактика, о которой мы расскажем ниже, может помочь справиться с естественным желанием защищаться в ситуации противостояния.

Стивен (один из авторов этой статьи) разработал поливагальную теорию, объясняющую, как нервная система регулирует наше поведение (как сотрудничество, так и защитные механизмы) с помощью блуждающего нерва, главного парасимпатического нерва вегетативной нервной системы. Этот нерв обеспечивает двусторонние связи между мозгом и сердцем, кишечником и другими органами и участвует в предсказуемой последовательности реакций, активируемой при возникновении угрозы. Существует три уровня таких реакций.

Первый уровень — замирание. Перед лицом серьезной угрозы рептилия, млекопитающее или человек может упасть и притвориться мертвым. Это естественная адаптивная реакция. Например, когда кошка ловит мышь, мышь может рефлекторно замереть. Кошка решит, что мышь мертва, и потеряет к ней интерес, и мышь сможет спастись. Такая реакция редко, но встречается у людей.

Второй уровень — мобилизация. Когда нам что-то угрожает, сердце начинает биться быстрее. Активизируется симпатическая нервная система, организм вырабатывает кортизол и адреналин и готовится действовать. Это реакция «бей или беги». Мы становимся агрессивными или убегаем.

Третий уровень реакции — вовлечение и установление связи. Когда мы снова чувствуем себя в безопасности, то начинаем функционировать по-другому. Именно на этом уровне задействуется уникальный для млекопитающих механизм регуляции с участием блуждающего нерва и гасятся проявления защитных реакций «бей или беги» и «замри». Вырабатывается окситоцин. В этом состоянии мы больше открыты другим и испытываем чувство сопричастности, готовы к сотрудничеству и обучению.

Выдающийся эволюционный биолог Феодосий Добржанский доработал известную идею Чарльза Дарвина о том, что «выживает сильнейший», добавив, что сильнейшим может быть и самый неагрессивный, потому что выживание требует взаимопомощи и сотрудничества. По мнению Добржанского, именно сопричастность и сотрудничество обеспечили эволюционный успех млекопитающих и человека.

Когда нам удается достичь третьего уровня, наше зрение, слух, голос и разум начинают работать в согласии с нашим сердцем. Мы ощущаем собственное тело, не испытывая оцепенения, как на первом и втором уровне реакций в ситуации конфронтации. Мы не теряем способность видеть и учитывать окружающую обстановку, как это бывает при активизации реакции «бей или беги», и можем более точно считывать выражение лица и невербальные сигналы других людей. Мы видим более широкую картину и устанавливаем связи вокруг общих целей. Другими словами, наши способности к налаживанию отношений и обучению возрастают.

Чем более эффективно лидер умеет регулировать свое состояние и в особенности переходить с часто возникающего второго уровня на третий, тем лучше он может руководить другими и помогать им. Опираясь на наш опыт применения поливагальной теории к ситуациям вроде той, в которой оказался Роберт при разговоре с CEO, мы разработали систему из пяти этапов, помогающую осуществлять этот переход.

Этап 1: понимание. Первый шаг заключается в том, чтобы понять биологические процессы, стоящие за этими реакциями и принять, что нахождение на первом, втором или третьем уровне является нормальным. Понимая, на каком уровне реакции вы находитесь, вы получаете выбор и возможность изменить ситуацию.

Этап 2: осознание. Когда вы чувствуете угрозу, обратите внимание на физические и эмоциональные сигналы тревоги. У вас внутри все сжалось? Или сердце бешено колотится? Считайте это признаками уровня своей реакции: скорее всего, это будет второй уровень.

Этап 3: припоминание. Вспомните предыдущие случаи, когда вы успешно преодолевали неопределенные ситуации в прошлом. Вы даже можете записать, что делали, чтобы справиться со сложной ситуацией, и использовать собственный успех, чтобы дать себе надежду, что справитесь и в этот раз.

Этап 4: намерение. Найдя опору в этой надежде, отбросьте потребность потешить свое самолюбие и уясните свою главную цель. Когда вы сосредоточитесь на намерении, в организме начнет вырабатываться окситоцин, и это поможет вам перейти на третий уровень.

Этап 5: доверие к процессу. Находясь на третьем уровне, гораздо легче исследовать и развивать идеи вместе с другим человеком. Взаимодействие создает условия для спонтанного обучения — будет нелегко, но пока вы остаетесь на связи и не скатываетесь на первый или второй уровень, вы можете преодолеть его вместе. На самом деле можно научиться располагать людей к безопасному и взаимовыгодному диалогу.

Роберт воспользовался этой системой при разговоре с CEO и заметил, что у него включается реакция «бей или беги» и он хочет избежать разговора. Чтобы прийти в состояние, в котором он сможет ясно мыслить, он сознательно поискал в памяти случаи, когда сталкивался с проблемами и успешно преодолевал их. Он думал о предыдущем опыте, когда чувствовал себя неуверенно и уязвимо, однако двигался вперед. Эти воспоминания помогли ему поверить, что он сможет справиться с ситуацией. Кроме того, он думал о том, что может привнести в разговор с CEO — о своей главной цели, — и это позволило ему сознательно перейти от страха к надежде.

Воодушевившись этой целью, он не прекратил разговор, а дал возможность CEO высказаться и договорить. Он постарался создать атмосферу безопасной и доверительной беседы, проявляя — на уровне вербальных сигналов — открытость и уязвимость и вместе с тем искреннюю заинтересованность. Например, когда CEO договорила, он сказал: «Вы оказались в очень сложной ситуации. Я едва понимаю ее. Давайте я сформулирую, как я это вижу, а вы поправите меня, если я в чем-то ошибаюсь».

Признать, что он не вполне понимает рассказ собеседницы, означало продемонстрировать свою уязвимость и доверие, и его открытость служила сигналом, что CEO тоже может доверять ему. Она потратила еще семь минуть на разъяснения, они с Робертом смогли настроиться на общий лад и без колебания, смущения или страха обсуждать свои идеи, переживания и возможные варианты.

Успокоившись, Роберт внимательно выслушал ее разъяснения, благодаря эффекту окситоцина он стал более восприимчив. Вместо того чтобы ориентироваться на проблему, он сосредоточился на возможностях и предложил своей собеседнице взглянуть на картину шире. Можно ли не стремиться получить обещанные ресурсы, а применить новый подход? Может ли она представить намерения каждого участника событий? Почему они заинтересованы в участии и инвестициях? Достаточно ли они заинтересованы, чтобы участвовать активнее? Может ли она отважиться и попросить о финансировании, благодаря которому компания продвинется не на месяцы, а на годы вперед? Может ли она предложить им взять на себя больше обязательств? Может ли она подвести их к взаимной координации и сотрудничеству более высокого уровня?

CEO задумалась и сказала, что попробует. Месяц спустя она позвонила Роберту и сообщила, что эта стратегия (с некоторыми модификациями) принесла успех. Члены совета директоров заинтересовались и полны оптимизма.

Саморегуляция — ключ к сотрудничеству и изменениям. Понимание собственных биологических реакций в ситуациях сильного стресса открывает перед нами путь. Нам выбирать, пойдем мы по нему или будем сопротивляться. И выбор, который мы делаем, часто оказывается определяющим фактором успеха или провала.

Об авторах

Роберт Куинн (Robert E. Quinn) — почетный профессор Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете и один из основателей Центра позитивных организаций.

Дэвид Фесселл (David P. Fessell) — консультант руководителей высшего звена, профессор радиологии Медицинской школы Мичиганского университета и сотрудник Центра позитивных организаций Школы бизнеса Росса. Пишет материалы и выступает с докладами на тему эмоционального интеллекта, наставничества, устойчивости, юмора и положительных эмоций.

Стивен Порджес (Stephen W. Porges) — почетный научный сотрудник Университета Индианы, директор-основатель созданного при университете Консорциума по изучению посттравматического стресса, профессор психиатрии в Университете Северной Каролины. Автор поливагальной теории, подчеркивающей важность психологического состояния для психического и физического здоровья.