Стать незаменимым | Harvard Business Review Russia
Личные качества и навыки

Стать незаменимым

Бартон Гевин , Бартон Мишель , Леонард Дороти
Стать незаменимым

Не знаю, что бы мы без него ­делали!» — так отозвался топ-менеджер компании из списка Fortune 100 об одном гениальном руководителе проекта. Подобные восклицания в адрес опытных специалистов мы слышали не раз в ходе ста с лишним интервью, которые мы проводили в рамках исследования, посвященного использованию и передаче опыта. Во всех организациях — и в мелких, и в крупных, включая NASA, U.S. Forest Service, SAP и Raytheon, менеджеры говорили о своей зависимости от умудренных опытом коллег — от тех, кто «правильно мыслит», обладает важными профессиональными знаниями, накоп­ленными за годы работы, и благодаря этому быстро принимает разумные решения стратегического и тактического характера. Эти эксперты могут быть ведущими «продажниками», техническими гениями, менеджерами по управлению рисками, ремонтниками-аварийщиками — кем угодно; в любом случае, это незаменимые специалисты в своей области.

Поскольку «правильно мыслят» обычно признанные эксперты — и многие из них даже не подозревают, что способны на это, — передать это умение другим не так-то просто. Это серьезная проблема как для организаций, так и для тех, кто надеется сам стать экспертом в той или иной области. Иногда стажировка — неотъемлемая часть системы профподготовки. Врачи, например, учатся на работе во время ­интернатуры и ординатуры под чутким руководством штатных докторов и только потом приступают к самостоятельной практике. Но профессия управленца ничего подобного не предполагает. Вы сами отвечаете за свой профессиональный рост. Если вы хотите у себя в организации заслужить репутацию специалиста, но у вас нет времени или возможности перенимать опыт предшественников, получайте знания иным путем. Каким именно, мы расскажем в этой статье.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Разорванные связи
Нитин Нория