Что нужно знать новоиспеченному руководителю | Harvard Business Review Russia
Личные качества и навыки

Что нужно знать новоиспеченному руководителю

Рон Ашкеназ
Что нужно знать новоиспеченному руководителю

Недавно я консультировал клиентку, которая впервые поднялась до руководящей должности. Прежде Терри прекрасно справлялась с работой в маркетинговом отделе фармацевтической компании, но теперь ей предложили возглавить команду. На новом посту она должна была направлять группу ярких, но неопытных маркетологов (по большей части своих же ровесников). Обязанности были простые: подготовка планов по продвижению и презентации лекарств. Для этого требовалось собрать воедино данные о рынке и экономических трендах, а также информацию о конкурентах, а затем плотно работать с фармацевтами и юристами, с продакт-менеджерами и представителями различных организаций в данной стране для выработки окончательной стратегии по продвижению.

Терри координировала работу всех специалистов, но многие члены ее команды не успевали предоставить информацию вовремя, не могли отличить главное от второстепенного и не знали, как вовлечь в процесс коллег из других отделов. Попросту говоря, они не предоставляли Терри качественный продукт в срок. Чтобы не разочаровывать своего босса и не срывать сроки, Терри бросалась затыкать все бреши и делала большую часть работы сама, подменяя своих людей там, где те сталкивались с проблемами, пыталась согласовать их действия, постоянно корректировала и переписывала планы.

Одновременно Терри, конечно же, должна была исполнять и собственные обязанности, то есть составлять отчеты, оценивать действовавшие маркетинговые программы и распределять бюджет, проводить собрания, присутствовать на встречах руководителей отделов, участвовать в видеоконференциях и так далее. Вскоре она уже работала по 15 часов в день и даже приходила в офис по выходным, но так и не могла добиться требуемого качества работы. Она понимала, что существовать в таком режиме попросту невозможно, но выхода из ситуации Терри не находила.

К сожалению, подобный сценарий часто наблюдается в работе людей, впервые достигших руководящей должности, и в первый же год количество «сошедших с дистанции» достигает 50%. Отчасти столь высокий процент неудач можно списать на плохую работу коллектива, недостаток обучения и слабое наставничество, но многое зависит от самих новоиспеченных менеджеров. Одно из самых частых препятствий для них — неумение устанавливать зоны ответственности, которые позволяют менеджеру-новичку понять, что ему следует делать, а что нет, сколько времени уделять работе и по каким параметрам оценивать успех. Эти грани начинают стираться, когда человек, недавно ставший руководителям, старается доказать, что его правильно повысили, и прыгает выше головы, чтобы показать наилучшие результаты. Само по себе это стремление, может быть, и правильно, но при отсутствии постоянного диалога со своими подчиненными, коллегами и начальниками о том, какого они ждут результата и чем определяется успех и кто за что отвечает, проблемы неизбежны. И менеджер-новичок быстро рухнет под непосильным грузом дел и обязанностей.

Читайте материал по теме: Чего я стою на самом деле?

Вот случай Терри: она взяла на себя личную ответственность за все происходящее и в результате бросалась доделывать работу за других. Эта дурная привычка сигнализировала сотрудникам, что они сами ни за что не отвечают. Таким образом, коллектив не мог самостоятельно производить качественный продукт, другие отделы сотрудничали безо всякого усердия, а ее босс никак не помогал отладить процесс. Все замыкалось на Терри.

Наконец благодаря коучу Терри поняла, что пора прояснить свою роль по отношению к каждому из действующих лиц.

Прежде всего, она указала своей команде: сотрудники сами отвечают за создание качественных планов, а она готова предоставить им нужный инструментарий, чтобы они смогли выполнить свои обязанности. Иными словами, ее дело состоит не в том, чтобы покрывать сотрудников и доделывать за них все, с чем они не справятся, — ее обязанность направить их в нужном направлении. Для того чтобы это сделать, Терри всмотрелась в собственный маркетинговый опыт, вычленила хорошие планы из общей груды, разбила их на ключевые элементы и представила команде. Она проводила собрания, на которых обсуждались различные аспекты процесса планирования, наладила обратную связь между членами своей команды и другими специалистами компании, назначила частые встречи в формате один на один с каждым из своих сотрудников, чтобы постоянно подсказывать им, в каком направлении следует совершенствоваться.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Пять принципов адаптивного лидерства, которые помогут в кризис
Аркебе Окубуй,  Бен Рамалингам,  Дэвид Набарро,  Лени Уайлд,  Рут Карналл
Сканворд для лидера
Мясоедов Сергей