Карьера / Профессиональный и личностный рост

Детокс для начальника: как токсичный руководитель может изменить самого себя

Детокс для начальника: как токсичный руководитель может изменить самого себя

25 июня 2018|Рон Каруччи

Люди, занимающие руководящие должности в организациях, будь то директора компаний, начальники отделов или подразделений, обладают необъятным влиянием на своих подчиненных. Сотрудники смотрят на своих лидеров, пытаясь определить, какое поведение приемлемо (а какое нет), и повторяют их поступки, хорошие и плохие. Действовать публично, как будто вас показывают на гигантском экране, — огромная ответственность, и, к сожалению, многие не воспринимают эту ответственность с должной серьезностью. Ситуация может иметь гораздо более масштабные последствия, чем они думают.

В лучшем случае руководители превращают свои организации в сплоченные центры влияния. В худшем — демонстрируют, что к ужасным привычкам следует относиться терпимо, или даже поощряют их. За 30 лет моей работы с командами руководителей, я убедился, что наиболее отрицательное влияние на компании оказывают три привычки. Ниже вы найдете советы, как исправить ситуацию.

Разброс в приоритетах

Удивительно, насколько бездарно большинство команд руководителей проводят время вместе. Они планируют встречи бессистемно, часто только накануне (если вообще планируют). Разговоры все время уходят в сторону и погрязают в незначительных деталях. Они оставляют без внимания проблемы, нуждающиеся в решении. Исследование, проводившееся консалтинговой компанией RHR International, продемонстрировало, что среди высокоэффективных команд лидеров 93% способны расставить приоритеты по наиболее важным вопросам и 96% — уделить внимание нужным проблемам. В отличие от них в командах лидеров, демонстрирующих низкие результаты, всего 62% правильно расставляют приоритеты и 53% концентрируются на нужных проблемах. Организация, чьи лидеры сосредоточены не на тех проблемах, сталкивается с серьезными последствиями: понапрасну тратятся ресурсы и усилия, а всеобщее замешательство становится нормой.

В одной из компаний, оказывающих технологические услуги, с которой я работал, восточно-американское подразделение было известно недостаточным уровнем доходов по сравнению с центральным и западным подразделениями. При более пристальном рассмотрении выяснилось, что команда руководителей устраивала новые маркетинговые акции еженедельно, хотя в других подразделениях это было принято делать ежемесячно. Руководители должны были встречаться каждые две недели, но в действительности встречались в среднем раз в шесть недель. Встречи, как правило, длились около 45 минут и прерывались, когда лидеру нужно было срочно уйти. В подразделении царила такая неразбериха, что один из тех, с кем я беседовал, сказал: «Мы никогда не знаем, что действительно важно. Если кто-то о чем-то поднимет крик, то это и становится важным».

У эффективных руководителей имеется четкий регламент. Они уделяют внимание наиболее важным стратегическим приоритетам и не отходят от них. Они следуют четко изложенным процессам принятия решений. И они намеренно внедряют систему приоритетов внутри организации.

Нездоровое соперничество

Конкуренция среди руководителей — нередкое явление. В конце концов, те, кто стали лидерами, должны были выделяться среди коллег, чтобы занять руководящую позицию. Но слишком эгоистичные руководители, соперничающие за ресурсы, статус, влияние и, чаще всего, место своего начальника, могут разрушать организацию и ее сотрудников. Один CEO, с которым я недолго работал, любил разжигать соперничество в своей команде. Он нарочно ставил вызывающие конфликт цели и считал, что это приведет к победе лучших идей. Но на самом деле это вело к подсиживанию и сокрытию информации.

Нездоровая конкуренция подрывает доверие. Если члены команды не доверяют мотивам и заинтересованности друг друга, они действуют с позиций самообороны, собственных интересов и избегают личного риска. И когда дела идут не так, как они надеялись, они начинают показывать друг на друга пальцем и искать виноватых, вместо того чтобы взять ответственность на себя. Принять и выполнить важные решения практически невозможно, когда члены команды не доверяют друг другу. Просить сотрудников организации выполнять эти решения, если все знают, что люди, принявшие их, не согласны друг с другом, тоже нелегко.

В одной организации, где мы проводили диагностику, сотрудник производственного подразделения компании с вызовом говорил о своем коллеге из подразделения снабжения: «Я не разговариваю с ним пять лет, и буду рад, если не придется до выхода на пенсию». История этой вражды уходит корнями в соперничество между руководителями двух отделов, и оно плохо сказалось на работе обоих подразделений. С началом конфликта количество жалоб клиентов на задержку заказов и ошибки в них неуклонно росло. И это продолжалось на протяжении многих лет. Новый CEO, узнав о разногласиях между двумя отделами, вызвал их начальников к себе в кабинет. Он выслушал обе стороны, каждая из которых была по-своему права, и затем сказал: «У вас месяц, чтобы разобраться с этим и наладить безупречное взаимодействие между отделами, иначе будете уволены оба».

Команды руководителей должны работать сообща. Общие цели должны сопровождаться общей ответственностью. В исследовании, проводившемся RHR, высокоэффективные команды руководителей в пять раз чаще несли ответственность за общие цели, чем их коллеги, не добивавшиеся высоких результатов. Соперничество следует оставить для внешней конкуренции.

Непродуктивный конфликт

Когда руководители неправильно управляют конфликтами и информацией, остальная часть организации берет с них пример. Как показало исследование RHR, 87% команд, демонстрирующих высокие результаты, эффективно управляли конфликтами и открыто делились информацией, а 82% таких команд поддерживали конструктивную обратную связь. Среди команд руководителей с низкими показателями всего 44% хорошо разрешали конфликты и 52% обменивались обратной связью. Разница в работоспособности была значительной: среди эффективных команд вовлеченность сотрудников составляла в среднем 87%, в то время как среди неэффективных команд она падала до 45%.

Разговоры друг у друга за спиной, нечестные высказывания или саботаж решений после их принятия неприемлемы. У руководства должны быть письменные нормы, запрещающие вести себя подобным образом, они должны распространяться на всю организацию, и руководителям необходимо требовать от сотрудников следить за их поведением. Я знаю случаи, когда руководители сами составляли нормы поведения, публиковали их для всей организации и регулярно оценивали свое поведение в соответствии с этими нормами. Опыт подсказывает мне: когда знаешь, что люди следят, насколько хорошо ты следуешь собственным правилам, ты дважды подумаешь, прежде чем нарушить их.

Если бы камера снимала вашу работу руководителя в течение целого дня, согласились бы вы, чтобы это видео использовалось в качестве тренинга для всей организации? Работать в компании в качестве руководителя — это привилегия. Но вместе с привилегиями возникает ответственность за поведение. Необходимо вести себя так, чтобы вам не было стыдно за организацию, которая повторяет ваши действия.

Об авторе. Рон Каруччи — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.

https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/773664

2018-06-25T09:40:20.718+03:00

Mon, 25 Jun 2018 12:38:03 GMT

Детокс для начальника: как токсичный руководитель может изменить самого себя

Три привычки руководителей, которые разрушают компанию

Карьера / Профессиональный и личностный рост

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/4w/xhlks/original-17eg.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия