Кризис старой школы

Кризис старой школы

|17 апреля 2019|Михня МолдовянуДас Нараяндас

Проблема профессионального развития управленцев сегодня остра как никогда: чтобы выжить в непостоянной, ненадежной, сложной и противоречивой бизнес-среде, лидерам нужно овладевать новыми навыками, а организациям — копить новый потенциал. В деловых кругах растет понимание того, что обучать управлению нужно не только менеджеров высшего звена и их приближенных. С развитием коллаборативных платформ для решения задач, где у участников равные права и инициатива поощряются, все большее число сотрудников разных уровней начинает брать на себя ответственность, разумеется, в рамках корпоративной стратегии и культуры. Важно, чтобы они обладали требуемыми техническими, командными и коммуникативными навыками.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Традиционные подходы к лидерскому развитию уже не отвечают потребностям организаций и их сотрудников.
 
Причины
Причин три: 1) конкретные сотрудники получают от обучения больше отдачи, чем оплачивающие их учебу компании; 2) создатели программ не включают в них нужные организациям социальные навыки; 3) получаемые знания часто плохо применимы в реальности.
 
Решения
Решить эти проблемы поможет растущий выбор онлайн-курсов, социальных платформ и обучающих инструментов от традиционных поставщиков и новичков рынка.

Индустрия образования для управленцев, однако, пребывает не в лучшей форме. На этом рынке все больше игроков, предлагающих научить менеджеров техническим и социальным навыкам, однако бизнес, тратящий по нескольку миллиардов долларов в год на обучение действующих и будущих менеджеров, все менее доволен результатами. Сразу несколько масштабных исследований подтвердили то, что мы уже знали из разговоров с клиентами: более половины руководителей компаний считают, что их усилия по развитию талантов не приводят к появлению важнейших умений и организационных компетенций (см. врезку «Проблемы традиционного образования для топ-менеджеров»).

Мы видим три основных причины неудач. Прежде всего, это нестыковка в мотивации: организации вкладываются в обучение менеджеров, предполагая долгосрочную выгоду для себя, а те участвуют в программах ради собственного развития и карьерного роста и часто покидают оплатившую их обучение компанию. Вторая нестыковка: умения, преподаваемые программами развития, далеко не всегда применяются. Особенно это касается межличностного общения, столь важного в современных плоских, тесно спаянных общими проектами организациях. Традиционные поставщики программ обучения отлично преподают и оценивают степень усвоения когнитивных навыков, но у них маловато опыта в развитии умения общаться и работать в команде. Наконец, третья нестыковка касается использования навыков. Попросту говоря, далеко не все менеджеры применяют в работе то, чему обучились, и чем дальше приобретение знаний отстоит по месту и времени от их приложения, тем больше нестыковка (см. врезку «Нестыковка передаваемых навыков: почему выученное редко применяется»). Чтобы эффективно обучать лидеров и менеджеров, организации должны преодолеть эти три нестыковки.

Есть и хорошая новость: растет число онлайн-курсов, социальных и интерактивных платформ, а также обучающих инструментов, предлагаемых традиционными институтами и новичками рынка. В совокупности их можно назвать «облаком персонального обучения» (Personal Learning Cloud — PLC). Организациям остается выбирать из облака и приспосабливать к потребностям отдельных сотрудников и коллективов нужные элементы. Облако PLC позволяет каждому из нас легче и дешевле приобрести навыки, требуемые здесь и сейчас. По сути это современная версия обучения без отрыва от производства.

Ниже мы расскажем о том, как и почему эволюционировало управленческое развитие, что стоит за переменами на этом рынке и как фирмам и индивидуумам лучше работать с PLC.

ПРОБЛЕМЫ ТРАДИЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

Директора по обучению утверждают: традиционные программы уже не в состоянии подготовить менеджеров к нынешним и будущим сложностям. Компаниям нужны люди с коммуникативными навыками и способностью воздействовать, предвидеть и направлять команды, работающие в тесном сотрудничестве друг с другом. В то же время большинство образовательных программ для топ-менеджеров (продолжение или аналоги МВА) сосредоточены на технических умениях вроде разработки стратегий и финансового анализа и не уделяют должного внимания социальным, межличностным навыкам.
 
Неудивительно, что директора по обучению жалуются на невозможность обосновать бюджет на обучение.
 
Программы для топ-менеджеров не справляются даже со своей прямой задачей. О «непрерывном обучении» твердят в корпоративных и научных кругах уже не один десяток лет, тем не менее оно до сих пор остается мечтой. При этом традиционное образование остается слишком эпизодичным, эксклюзивным и дорогостоящим. Неудивительно, что лучшие бизнес-школы вроде школы Ротмана и Гарварда наблюдают взрыв спроса на персонализированные групповые программы, нацеленные на потребности в развитии талантов конкретных фирм. Имеющиеся лакуны начинают заполнять корпоративные университеты и облако персонального обучения, создающие свои наборы из онлайн-курсов, социальных и интерактивных платформ и обучающих инструментов, взятых как у старожилов, так и у новичков на рынке бизнес-образования.

Обучение управленцев: настоящее время

К традиционным провайдерам управленческого образования — бизнес-школам, корпоративным университетам, специализированным обучающим компаниям и консалтингу — в последнее время присоединился целый ряд новичков. Это и консультанты по кадрам, и крупные консалтинговые компании вроде McKinsey и BCG, и такие цифровые стартапы, как Coursera и Udacity.

Образовательный ландшафт меняется стремительно, но мы хорошо разобрались в нем, преподавая, консультируя и руководя образовательными программами для топ-менеджеров в Школе менеджмента Ротмана (Михня) и Гарвардской школе бизнеса (Дас). Чтобы понять, как сейчас устроен рынок, мы составили таблицу игроков (см. врезку «Структура рынка обучения управленцев»).

Мы наблюдаем, как мощные тренды реформируют индустрию, вызывая образование и рост облака PLC — инфраструктуры сетевого образования. Первый тренд — снижение стоимости персонализации обучающих программ. Теперь директор по кадрам и обучению может более точно подстраивать программы под нужды конкретных сотрудников и коллективы. Исследование Unicon показало взрывной рост корпоративных университетов (в США их более 4 тыс., а в мире — более 8 тыс.), позволяющих учиться внутри компании, по запросу и зачастую в процессе работы. Мы убеждены, что в будущем при увеличении числа обучающихся сотрудников цифровизация обучающей среды изменит структуру затрат на образование управленцев. В итоге на него будет уходить лишь немногим более средств компаний при значительном росте числа обучаемых.

Второй тренд — это упадок стандартных аудиторных программ (составляющих основу предложения бизнес-школ и университетов). Большинство организаций сегодня требуют оценки владения и пользования нужными навыками (например, коммуникативными и лидерскими) до и после обучения, а традиционные программы этого не предполагают.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/799408

2019-04-17T17:51:07.076+03:00

Mon, 29 Apr 2019 06:54:41 GMT

Кризис старой школы

Обучение менеджеров должно стать более демократичным и адаптированным к контексту

Карьера / Профессиональный и личностный рост

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/2z/12fmfp/original-1dt7.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия