Ловушка опыта

Ловушка опыта
|21 июня 2019| Сидни Финкельштейн

Профессиональный опыт дает специалисту бесспорное преимущество. В поисках сотрудников на ключевые посты компании ориентируются именно на такой опыт, считая его признаком высоких результатов и лидерских качеств кандидата. Однако, посвятив последние 10 лет изучению работы топ-менеджеров разных компаний, я убедился, что наличие опыта может серьезно мешать работе в двух важных аспектах.

Рассмотрим случай Мэттью Бродерика, возглавлявшего Оперативный центр Министерства внутренней безопасности США в августе 2005 года, когда на Новый Орлеан обрушился ураган «Катрина». Бригадный генерал с 30-летним опытом проведения чрезвычайных операций и руководства Национальным командным центром Корпуса морской пехоты США казался идеально подготовленным к координации действий в условиях стихийного бедствия. «Плавали, знаем», — прокомментировал он свою готовность к работе.

Однако Бродерик начал принимать основные меры для оказания помощи региону лишь спустя сутки после удара «Катрины». Он недооценил масштабы и последствия катастрофы — отчасти из-за того, что чрезмерно полагался на собственную компетентность. Бродерик упустил важный момент: хотя он не раз успешно справлялся с нештатными ситуациями в боевых условиях, у него почти не было опыта борьбы со стихийными бедствиями в мирной обстановке. Генерал привык тщательно проверять каждый факт, чтобы не принимать скоропалительных решений в пылу военных действий, и не смог вовремя осознать, что в случае с ураганом важна каждая минута. Он не доверял местным и государственным источникам и полагался лишь на данные военной разведки. Как человек с большим опытом работы в морской пехоте, Бродерик был уверен (и совершенно напрасно), что должностные лица министерства, подобно военным, будут докладывать все сведения вверх по инстанциям. Вероятно, он не сомневался, что его огромный опыт в одной сфере автоматически позволит ему разобраться в другой.

Подобная самонадеянность — проявление того, что я называю ловушкой опыта. У этой ловушки есть и другая сторона: глубокие знания и солидный опыт могут сделать лидера нелюбознательным, зашоренным и уязвимым даже в своей профессиональной сфере. В 1990-е годы топ-менеджеры Motorola настолько увлеклись успешно освоенной ими методикой непрерывных улучшений «шесть сигм», что недооценили значение перехода отрасли на цифровые технологии — и безнадежно отстали от конкурентов. Примерно через 10 лет, когда Apple представила первый iPhone, эксперты не замедлили назвать модель провальной; даже Стив Балмер, который в то время возглавлял Microsoft и был погружен в проблематику ПК и связанных разработок, заявил, что устройство без привычной клавиатуры не сможет отвоевать значимую долю рынка. Прошло еще несколько лет — и оказалось, что крупные ритейлеры, уверенные в своем знании законов торговли, а также принципов планирования, маркетинга, открытия и закрытия магазинов, не в состоянии остановить победный марш Amazon. В каждом из этих случаев эксперты исходили из того, что их знания абсолютно верны и будут таковыми всегда. Но реальность менялась, а узость мышления приводила к неверным решениям и краху бизнеса.

Привыкая считать себя экспертами, мы начинаем мыслить ýже — и в повседневной работе, и в кризисные моменты. Нам становится все сложнее признавать свои ошибки и провалы, а это препятствует нашему развитию. Мы дистанцируемся от «нижестоящих», и это мешает нам завоевать их доверие и поддержку. В результате, когда компания будет меняться, нас могут обойти или вытеснить более целеустремленные коллеги, новички, не останавливающиеся в познании нового, или даже алгоритмы искусственного интеллекта, выполняющие механическую работу быстрее и лучше нас. Со временем тот самый опыт, который привел нас к успеху, заведет нас в тупик и сделает несчастными.

Спросите себя: не ощущаете ли вы творческий застой? Не чувствуете ли, что стали «староваты» для своей работы и часто оказываетесь не в курсе происходящего? Комфортно ли коллегам критиковать ваши идеи и предположения? Не застают ли вас врасплох рыночные тенденции? Это лишь некоторые признаки того, что вы оказались в ловушке опыта (прочие см. во врезке). Однако выход есть: нужно вернуться к обучению и росту. Поверните время вспять и вновь откройте для себя то, что буддисты называют сознанием новичка.

Но как это сделать? Многие руководители признавались мне, что не хотят оказаться в плену собственного опыта, но в бесконечной череде встреч, писем, задач и дедлайнов просто не находят времени на обучение чему-то новому. Они могут урвать часок для пары семинаров или делового бестселлера — но не могут расстаться с привычными идеями и убежденностью в собственной компетентности.

Впрочем, даже среди самых занятых и продуктивных лидеров есть те, кому удалось избежать ловушки опыта или вырваться из нее. Можно попытаться взять с них пример.

УСОМНИТЕСЬ В СВОЕМ ОПЫТЕ

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/803149

2019-06-21T02:17:30.000+03:00

Fri, 21 Jun 2019 08:03:22 GMT

Ловушка опыта

Как начать мыслить шире

Карьера / Профессиональный и личностный рост

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/4a/4f9dj/original-5qe.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия