«Какой стыд, мы превращаем взрослых людей в младенцев!» | Harvard Business Review Russia
Профессиональный и личностный рост

«Какой стыд, мы превращаем взрослых людей в младенцев!»

«Какой стыд, мы превращаем взрослых людей в младенцев!»
Фото: SAP Success Connect

От редакции. Вице-президент компании Twitter в Европе Брюс Дейсли одержим идеями по улучшению рабочей среды. Он написал книгу «Радость труда» и ведет популярный подкаст «Ешь, спи, работай, повторяй». Его беседы с психологами, нейробиологами и другими специалистами дают ответы на вопрос, каким образом получать от работы удовольствие и выполнять ее более эффективно. На прошедшем в Лондоне форуме SAP Success Connect Брюс Дейсли рассказал, как бороться со стрессом на рабочем месте и почему страх ослабляет креативность.

Посмотрите на ежедневники своих коллег — многие из них проводят на совещаниях весь день. Почему так происходит? Мы создали среду, в которой совещания, электронная почта и другая подобная деятельность считаются самыми важными. Люди изнурены, они ищут помощи и поддержки. Надо честно оценить то, как мы работаем. Мы должны справляться с объемом работы более творчески, чтобы это приносило удовлетворение. Когда я стал руководителем, меня захватила идея преобразований — что я могу принести своей команде. Один мой сотрудник сказал: «У нас нет твердой политики относительно работы из дома. Если я ничего не успеваю сделать на работе, могу я пойти домой в 3 часа, чтобы все закончить?» Я подумал: «Какой стыд, мы создали среду, в которой взрослых людей превращаем в младенцев!» По мнению психологов, хороший день на работе — это когда человек в чем-то достиг значимого прогресса. А мы создали такие объемы и виды работ, которые мешают что-либо завершить. Я надеюсь, это поправимо.

На нас влияют два мегатренда. Первый — всегда быть на связи. Это началось довольно давно. По офису прошел слух, что у Джона есть BlackBerry. Люди потянулись к рабочему столу Джона. Его BlackBerry был очарователен, как пушистый зверек Гизмо из фильма «Гремлины». Гаджет издавал волшебные звуки, и все были в восторге. Но самое прекрасное в BlackBerry было то, что он позволял Джону делать работу по дороге в офис, в обед и где угодно. За последние 15 лет мир трансформировался — на наших глазах рабочий день растянулся с 7,5 часов в день до 9,5. Люди работают с электронной почтой почти 70 часов в неделю. Постоянная проверка мобильных устройств вызывает стресс и тревожность.

Компьютеры крадут часть нашей работы, и это второй мегатренд. Машины заменяют нас при выполнении монотонных и тяжелых повторяющихся операций. Можно почти не сомневаться, что спектр рабочих мест через десять лет будет выглядеть совершенно иначе, чем сегодня. Так что нам надо готовиться и уже сейчас, а не задним числом, развивать креативность, умение быть оригинальным, способность мыслить изобретательно.

Стресс (последствие первого мегатренда) подавляет изобретательность, которая важна, чтобы выжить в условиях второго мегатренда. Существующая система работы создает культуру, из-за которой мы не готовы к будущему. Мы живем в среде, в которой работники выгорают. Выход из этой проблемной ситуации — развивать позитивную рабочую культуру. Здесь важны два фактора — позитивный аффект и психологическая безопасность. И я готов подтвердить этот вывод психологическими и нейробиологическими научными данными.

Наши решения зависят от нашего настроения. Первопроходцем в этой области была профессор Корнелльского университета Алиса Айсен, которая провела целый ряд исследований. Один из экспериментов был просто поразительным. Она звонила незнакомым людям из телефона-автомата и притворялась, что застряла и не может добраться до дома. Автомат съел последнюю монетку, и у нее больше нет возможности обратиться к миру. Айсен хотела выяснить, можно ли изменить результат этого ошибочного звонка, изменив предварительно настроение своего адресата. Ее помощники ходили по домам потенциальных абонентов, и половине из них вручали бесплатный подарок. Люди, получившие подарок, были в хорошем настроении, и их реакция на звонок во многом отличалась от реакции тех, кому ничего не дарили. Они, в частности, предлагали незнакомому человеку свою помощь: «Давайте, я позвоню по правильному номеру», «Давайте, я передам нужную информацию». Это поразительно, как настроение оказывает влияние на принятие нами решений. Во время еще одного эксперимента Айсен посещала клиники и раздавала врачам пакетики со сладостями. Позже она показывала им историю болезни и просила оценить положение пациента. И обнаружила удивительный факт: когда ее собеседники были в хорошем настроении, они делали свою работу более внимательно, задавали больше вопросов и ставили более точный диагноз. Но мы не можем каждый день дарить людям подарочки или раздавать смузи, улучшая их настроение. Эти приемы срабатывают только один раз. Мы должны серьезно думать о том, как привести наших сотрудников в состояние позитивного аффекта.

Очень важна психологическая безопасность. Это понятие 20 лет назад ввел Уильям Кан — он говорил о психологической безопасности как о презумпции невиновности в любой ситуации. Профессор Эми Эдмонсон, которая сделала термин популярным, вкладывала в него более широкий смысл — возможность говорить правду тем, кто наделен властью, и бросать вызов коллегам. Работая с клиниками, Эдмонсон обнаружила, что может легко определить, доверяют ли члены команды друг другу. Она стала исследовать проблему глубже и получила удивительные данные. Изначально Эми предполагала, что чем эффективнее команда, тем меньше ошибок она допускает, но оказалось ровно наоборот. Лучшие команды не только делали ошибки. Иногда они совершали их в десять раз чаще, чем худшие команды. Позже выяснилось, что ошибок было не больше, просто лучшие команды признавались в большем их числе. Представьте, что вы работаете в загруженном отделении больницы и случайно одному пациенту дали лекарство, предназначенное другому. В психологически безопасной атмосфере вы тут же пойдете к коллегам и признаетесь. А если боитесь последствий и опасаетесь потерять работу, то скроете правду. Именно это и наблюдала Эми Эдмонсон — в лучших командах выше уровень психологической безопасности, то есть участники охотно обсуждают неудачи. Эдмонсон опубликовала книгу «Организация, в которой нет места страху», где много говорит о скандале с «дизельгейтом» в компании Volkswagen. Сотрудники боялись сказать, что не могут в срок выполнить работу и достичь поставленных целей и давали начальству ложную информацию.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать