Пенсионер поневоле

Пенсионер поневоле
|1 ноября 2019| Ирина Пешкова

Ситуация: 63-летнего генерального директора увольняют после 25 лет работы в компании. Он пытается устроиться в другое место, открыть собственный бизнес, но понимает, что никому не нужен.

— Пап, поздравь меня: я окончил бакалавриат. Теперь я дипломиро­ванный программист. Завтра нам вручают дипломы.

Кстати, смотрите трансляцию на сайте универа. Сейчас кину вам с мамой ссылку. Я уже мантию и шапочку прикупил для такого случая.

— Сынок, я так рад, обязательно завтра будем на тебя смотреть.

Романа переполняла гордость за сына. Несколько лет назад они приняли с женой непростое решение — отправить его учиться программированию в один из престижных американских университетов. Учеба стоила дорого, но семья могла себе это позволить: Роман был генеральным директором российского представительства крупного немецкого нефтехимического концерна. Родители очень скучали по сыну и часто с ним созванивались. Сейчас Роман разговаривал с ним по Skype.

— Чем теперь думаешь заниматься, сынок? Вернешься в Россию?

— Пап, я не говорил тебе, но пока не вернусь. Мне предложили работу в известной компании. О таком можно только мечтать! Наш преподаватель рекомендовал лучших студентов работодателям — вуз сотрудничает с несколькими фирмами по трудоустройству выпускников. И мою кандидатуру утвердили. Можешь себе представить?!

— Здорово! Это шанс! Его нельзя упускать. Тебя стажером берут или в штат?

— В штат, я сам не ожидал. Я уже был в офисе, принес документы для оформления. Представляешь, директору компании 70 лет. Он круто выглядит, в отличной форме. И директору по HR лет 60. А программисты в отделе самого разного возраста — от 20 с небольшим, как я, до 55 примерно. У них прямо при входе в офис висит слоган: возраст не имеет значения, если ты профессионал или собираешься им стать.

— Ну да, в крупных американских компаниях несколько поколений могут работать вместе. Не то что у нас.

— Пап, ты как-то грустно это сказал. Что случилось?

Сын встревоженно смотрел с экрана компьютера: он чувствовал, что отец сам не свой. После небольшой паузы он тихо спросил:

— Проблемы на работе?

Роман вяло улыбнулся и ответил:

— Нет у меня проблем, сынок, на работе. Потому что работы больше нет. Меня уволили. Ладно, сын, позже поговорим. Готовься к вручению диплома и ни о чем не думай. Скоро прилетим, обниму тебя наконец.

Роман попрощался с сыном, закрыл ноутбук и пошел на кухню, чтобы налить себе стакан воды. За окном была глубокая ночь. Где-то наверху пронзительно ругались соседи, на стоянке выла сигнализация, во дворе глухо лаяли собаки. На Романа наваливалась тоска. Он снова и снова прокручивал в голове вчерашний разговор с одним из владельцев компании и директором по HR — разговор, итогом которого стало его заявление об увольнении по собственному желанию.

Предыстория

25 лет назад крупная немецкая нефтехимическая компания выходила на российский рынок и искала ­специалиста, который возглавил бы ее представительство. 38-летний Роман, к тому моменту успевший поработать на руководящих должностях в известных иностранных фирмах, охотно согласился на должность генерального директора.

За четверть века компания не только прочно утвердилась на рынке, но и заняла лидирующие позиции. Российское представительство выросло в несколько раз: немцы построили три завода, открыли массу филиалов по всей стране. Все это время Роман успешно руководил компанией, тщательно следил за соблюдением немецких стандартов качества, наладил прочную сбытовую сеть. Он часто летал в Германию и был в хороших отношениях с руководством.

В прошлом году у собственника, которому было за 70, неожиданно прихватило сердце. Он выжил, но отошел от дел и передал свою долю и управление компанией детям. У молодых и очень энергичных наследников был свой взгляд на развитие бизнеса. Они быстро провернули несколько сделок — купили перспективный ИТ-стартап, с помощью которого планировали улучшить сбор и обработку данных, поглотили несколько средних фирм-конкурентов, подумывали о слиянии с другим крупным концерном. Они считали, что российское представительство отстает от мировых тенденций: большинство процессов до сих пор не автоматизировано, собирать данные по продажам в российских регионах — невероятно сложно. Наследники планировали внедрить в России масштабный проект по автоматизации, а также провести глобальную реструктуризацию с учетом последних сделок.

Как назло, у Романа заканчивался срок очередного контракта. Приехав в Германию на встречу с новыми владельцами компании и выслушав их планы, он осторожно заметил: одновременно проводить реструктуризацию и цифровую трансформацию, особенно в регионах, нежелательно. Возникнет слишком большая путаница. Разгорелся спор. Один из собственников безапелляционно заявлял, что сейчас опаснее оказаться позади, чем слишком ускоряться. Что все лидеры внедряют искусственный интеллект и машинное обучение, а в России боятся даже автоматизации. Что консерваторы с устаревшими подходами к управлению только мешают развитию бизнеса. К единому мнению они тогда так и не пришли.

Вернувшись в Россию, Роман узнал от директора по HR, что немцы решили не продлевать его контракт, а также постепенно уволить и других сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста. Через несколько дней один из собственников приехал в российское представительство и устроил встречу с Романом и директором по HR. Разговор был кратким. Немец поблагодарил гендиректора за долгую и преданную службу и предложил приличный золотой парашют. Роман понял, что спорить бесполезно, и согласился — написал заявление об уходе.

Выйдя из офиса, он сел в машину, но долго не мог прийти в себя. Перед глазами стояла пелена, кровь стучала в висках. Наконец он завел мотор и включил радио. Ведущий программы будто прочитал его мысли. Вкрадчивым голосом он словно продолжал диалог с Романом от лица HR-директора, зачитывая данные какого-то исследования: «Крупные компании взяли курс на омоложение руководящего состава, так как возрастные сотрудники не справляются с работой. Некоторым руководителям в возрасте 58—65 лет предлагают стать заместителями или советниками, если HR-службы видят, что массовое увольнение возрастных специалистов дестабилизирует предприятие. Также больше половины ­организаций не берут на работу топ-менеджеров старше 50 лет». Роман выключил радио и медленно тронулся в путь.

Перестройка

Золотой парашют и личные сбережения позволили Роману несколько месяцев не думать о хлебе насущном. Сначала они с женой поехали проведать сына, потом всей семьей несколько недель путешествовали по США на машине. И все же Роман тяжело переживал увольнение. По натуре и он, и его жена были очень деятельными людьми. Жена работала коммерческим директором в крупном издательском холдинге и тоже не представляла себе жизни без работы.

Отдохнув, Роман решил во что бы то ни стало скорее устроиться на новую работу. Он подключил личные связи и поначалу испытал невероятный эмоциональный подъем. Казалось, он везде нарасхват. Роман беседовал с основателями нескольких проектов, которые с горящими глазами рассказывали, что у них замечательные продукты, осталось только найти инвесторов или соинвесторов, и что благодаря его опыту продажи выстрелят буквально через несколько месяцев. Однако когда первое воодушевление спало, Роман понял: все, что ему предлагали, — это стартапы с туманными перспективами, которые требовали порой личных инвестиций.

Поиск на сайтах с вакансиями не дал ничего — все заканчивалось на стадии первого интервью. Рекрутеры — как правило, молодые сотрудники — изучали резюме, обнадеживающе кивали, обещали все передать руководству, но дальше этого дело не шло. Пару раз его приглашали в крупные компании на позицию советника, но предупреждали, что у них преимущественно молодой коллектив, и, не стесняясь, интересовались состоянием его здоровья, наличием хронических заболеваний и особенностями его характера. Больше всего Романа взбесил многостраничный психологический тест на совместимость и предложение стать фиктивным генеральным директором.

Роман отправил резюме в несколько крупных рекрутинговых агентств, но и это ни к чему не привело. То, что предлагалось, его не устраивало, казалось, что его опыт толком никому не нужен, а на новые амбициозные проекты никто не звал.

Наконец, посоветовавшись с женой, он решил открыть консалтинговое агентство и предлагать себя в качестве независимого директора или консультанта по управлению. Он позвал в команду знакомого директора по развитию, которого тоже уволили из-за возраста. Роман пообещал ему процент от сделки с заказчиком и в перспективе постоянную зарплату. Офис решили не арендовать, работали удаленно по домам или в коворкинге.

Роман был отличным операционным директором — он прекрасно знал, как с нуля выстроить и отладить процессы, как создать и мотивировать команду, как грамотно распределять и оптимизировать финансы и управлять продажами. Но это не помогало решить главную проблему — найти заказчика, который согласился бы оплатить его консалтинговые услуги. То ли хватка была не та, то ли конкуренция слишком высока. Несмотря на хорошую репутацию и связи, согласовать проект ему ни с кем не удавалось. Кроме того, на рынке особенно ценились директора с опытом внедрения масштабных цифровых проектов. У Романа такого опыта не было, и из-за этого некоторые сразу отказывались от его услуг.

Наконец Роман нашел первого клиента — владельца компании, оказавшейся на грани банкротства. Когда согласовали план работ и порядок оплаты, Роман было обрадовался: он снова займется делом. Но все затормозилось, так как собственник плохо понимал, что ему надо, и часто менял решения. О притоке клиентов, а значит, постоянном доходе можно было и не мечтать. Будучи наемным менеджером, он получал гораздо больше, а риски были гораздо меньше.

На распутье

— Наверное, я тоже скоро лишусь работы, — призналась как-то Роману жена. — Компания планирует закрыть сразу несколько проектов. Сейчас идет расформирование штата, а мне уже 58. Есть несколько очень активных 35-летних директоров подразделений, мне кажется, они только и ждут, чтобы занять мое место. Чувствую, что мне готовят замену, понимаешь. Перестали обращаться ко мне по любому вопросу, как раньше, на совет директоров приглашают через раз, кадровичка всегда звала попить кофе, а теперь едва здоровается и пробегает мимо, говорит «дела-дела». Генеральный ходит сам не свой, акционеры недовольны показателями, хотя стратегию и все шаги каждый месяц корректируем совместно.

— Подожди, не переживай. Наверное, ты преувеличиваешь. Просто время такое нервное, все образуется.

Роман, как мог, успокоил жену, вышел из дома и спустился к машине, чтобы забрать забытую папку с документами.

Завтра он снова встречается с клиентом, но надежды, что они все-таки согласуют проект, у него почти не осталось. С работой никак не клеилось. Роман уже не строил иллюзий и не представлял себе, что делать дальше. Сбережения рано или поздно закончатся. Ему почти 64, и кажется, что он уже никому не нужен. Неужели он, правда, отстал от жизни и никуда не годится? Но ведь у него столько опыта и сил. Пенсионером он становиться не готов и отдыхать не хочет.

Комментарии экспертов: как строить карьеру дальше?

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/815280

2019-11-01T09:02:43.385+03:00

Wed, 06 Nov 2019 15:41:48 GMT

Пенсионер поневоле

Уволенный после 25 лет работы гендиректор не может найти работу

Карьера / Профессиональный и личностный рост

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/8h/3zmpt/original-566.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия