Шесть вредных привычек, которые мешают вам делать карьеру | Harvard Business Review Russia
Профессиональный и личностный рост

Шесть вредных привычек, которые мешают вам делать карьеру

Керри Гойетт
Шесть вредных привычек, которые мешают вам делать карьеру
Фото: Hill Street Studios/Getty Images

Можно долго говорить о том, что в работе мы должны использовать свои сильные стороны. Но ясно одно: когда в вашей карьере происходит спад, это редко случается из-за того, что вы что-то делаете хорошо. Психологи Эрик Нельсон и Роберт Хоган отмечают, что причина спадов кроется в дисфункциональных привычках: они «мешают руководителю создавать высокопроизводительные команды и поддерживать их работу». Более поздние исследования подтверждают и развивают эту идею. Десятилетний опыт консультирования глав компаний привел меня к похожим выводам — думаю, что-то подобное в своем опыте найдете и вы. Вспомните: когда последний раз что-то нарушало ход работы вашей команды, неужели причиной послужила сильная сторона кого-то из сотрудников? Или же дело было в том, что вы вовремя не отследили какую-то поведенческую особенность?

Такие тенденции — «дисфункциональные паттерны межличностного общения и саморегуляции» — пускают работу под откос, и они есть у всех. В своей статье в HBR Томас Чаморро-Премузик уделяет особое внимание чертам «темной стороны» личности, из-за которых сотрудники компаний, а особенно руководители, работают менее продуктивно. Мне тоже близка мысль, что основная причина неудач — наши особенности поведения и привычки, которые, возможно, на каком-то этапе жизни приносили нам пользу, но теперь мешают добиться успеха. Возможно, в вашем детстве было разумнее всего избегать конфликтов дома; может быть, в подростковом возрасте вас спасало взваливание вины на других, а в юности перфекционизм помог добиться, казалось бы, невозможного. Деструктивные привычки не сразу сбивают нас с пути, но если не обращать на них внимания, то через некоторое время вы не сможете эффективно справляться со своими задачами.

За деструктивные привычки отвечает эмоциональный центр мозга, лимбическая система, которая при каждой угрозе вызывает у нас реакцию «бей или беги». Бороться с ними сложно. Несмотря на это, руководители с высоким эмоциональным интеллектом знают, что именно может спровоцировать у них такое состояние, и учатся контролировать свою реакцию. А руководители-стратеги к тому же так выстраивают свое окружение и команду сотрудников, чтобы поддерживать себя и всех остальных в рабочем состоянии.

В своей работе я выделяю шесть типичных привычек-деструкторов и способы борьбы с ними.

Избегание конфликтов

Речь не только о попытках уклоняться от тяжелых разговоров, хотя привычка состоит отчасти и в этом. Суть избегания конфликтов в том, что человек стремится сбежать из ситуации либо начинает запугивать собеседника, чтобы скрыть неуверенность в себе и не выставлять на общее обозрение свои страхи, комплексы и ошибки. Мне довелось работать в одной компании с одной из ключевых команд, где напряжение в коллективе достигло крайней точки. Подчиненные не могли найти подход к начальнице — назовем ее Шелли. Вышестоящий руководитель (допустим, Брайан), знал, что происходит что-то не то, но не хотел поговорить с Шелли напрямую и вмешаться в ситуацию. Вместо этого он выслушивал жалобы ее подчиненных и поддерживал их на словах, но активных действий не предпринимал. В конце концов самый эффективный сотрудник в команде, минуя и Шелли, и Брайана, обратился к вице-президенту компании и пригрозил, что уйдет с работы, если фирма ничего не предпримет.

Как только вы определите для себя, что избегание конфликтов — это не что иное, как страх и деструктивная привычка, с ним будет легче справиться. Обратитесь к специалисту за советом, как быть с такой проблемой. Если волнуетесь, полезно будет набросать план действий на бумаге. С такими случаями лучше разбираться в разговоре с глазу на глаз. Скажем, Брайан мог бы сесть и поговорить с Шелли, обсудить проблему и предложить ей помощь в виде дополнительного обучения — при таком подходе решение заключается в развитии навыков сотрудника. Либо они могли бы вместе подумать, в каких направлениях компании могут особенно пригодиться навыки Шелли, и рассмотреть вариант, при котором она сменит свою руководящую роль на другую.

Импульсивность

Эта деструктивная привычка проявляется в виде непредсказуемых эмоциональных реакций вроде гнева и разочарования, а также в желании погнаться за свежей привлекательной идеей, не подвергнув ее перед этим никакой проверке. Страдают, как правило, ваши отношения с людьми, и вы можете лишиться поддержки сотрудников.

Вернемся к Шелли. Ей было свойственно рубить сплеча, а это ранило чувства ее непосредственных подчиненных и подрывало отношения в команде. Если и у вас есть привычка к импульсивным решениям, то попробуйте выделить время и поразмышлять о своем опыте, достижениях и провалах. Подумайте, что вы упустили в прошлом, принимая решения в спешке. А когда вы планируете будущие проекты, задайте себе несколько вопросов:

  • Что вероятнее всего пойдет не так при работе над задачей?

  • Что я упускаю?

  • Как к этому отнесутся остальные в компании и за ее пределами?

  • Какие впечатления от работы мне хотелось бы оставить у тех, кто читает мои письма или выполняет мои указания?

Перекладывание вины на других

Эту деструктивную привычку я вижу в корпоративной среде чаще всего, а судя по психометрическим данным, собранным в нашей компании Aperio, это самая распространенная проблема, мешающая в решении задач и ограничивающая инновации. Тот, у кого всегда найдется виноватый, преувеличивает негативную сторону дела, ведет себя как жертва и сваливает все на коллег, другие отделы или на начальство. Один из руководителей в клиентской компании (назовем его Питер) сначала утверждал, что понятия не имеет о тех проблемах в своем подразделении, которые мы пытались проанализировать, и в то же время уверял, что проблемы возникли вовсе не по его вине! Когда же мы обнаружили в электронной почте письма, из которых стало очевидно, что Питер был в курсе, он сменил отговорку: «Видите ли, я очень занят».

Чтобы избавиться от привычки сваливать все на других, вам придется раскрыть все допущения, на которых она основана:

  • что вы или ваша команда «сделали все возможное» и поэтому не несете ответственности за результат;

  • что вы или ваша команда не имеете власти над ситуацией, а раз не можете ее контролировать, то и винить вас не в чем;

  • что другие участники процесса недостаточно хороши, грубо себя ведут или еще почему-нибудь заслуживают осуждения.

После этого переходите в режим поиска решения. Учитесь на своих ошибках, признавайте существующие ограничения и спрашивайте себя, чего вы можете добиться при том уровне влияния и контроля, на котором находитесь сейчас.

Настоятельное желание все контролировать

Даже если вам кажется, что вы спасаете работу всего подразделения от провала, я уверена, что все остальные воспринимают вас как сурового руководителя, зацикленного на микроменеджменте, и теряют всякое желание работать с вами. Именно это случилось с одним из моих знакомых, управляющим по исследованиям: он и его команда трудились над важным проектом, ставки были высоки. Как только включилась его разрушительная привычка все контролировать, и он стал брать на себя обязанности подчиненных, те почувствовали себя ненужными и утратили энтузиазм. В итоге проект не достиг своей цели. В особо запущенных случаях сотрудники, чей руководитель склонен к излишнему контролю, вообще перестают проявлять инициативу и выступать с предложениями, не решаются давать ценную обратную связь, останавливаются в развитии своих умений, а часто и вовсе увольняются.

Если вы склонны к микроменеджменту, попробуйте отойти от практики постоянного контроля и вместо этого периодически устраивайте планерки, чтобы быть в курсе, как продвигается проект, обсуждать цели и метрики и давать подчиненным рекомендации, при этом не забывая их поддерживать и воодушевлять. Чтобы снизить уровень контроля, потребуется больше переговоров, согласований и поддержки со стороны сотрудников, но результатом будет общий успех команды.

Перфекционизм

Бесспорно, все мы должны стремиться выполнять работу как можно лучше, однако те, кто вечно нацелен на совершенство, часто не соблюдают сроков и упускают ценные возможности. Мне встречались руководители, которые настолько погрязли в этой деструктивной привычке, что так и не сдали некоторые уже готовые проекты: им всякий раз казалось, что работа сделана недостаточно хорошо.

Одно из возможных решений — уточнять нормативы с другими. Узнайте у них, какой именно требуется результат, на какие затраты и сроки нужно рассчитывать, вместо того чтобы устанавливать себе недостижимую планку, которую диктует ваш перфекционизм. Возможно, вы установите контрольные точки и будете представлять начальнику работу, законченную на 50% или на 80%, чтобы он мог сказать вам, устраивает его сделанное или нет. Если вам кажется, что это слишком, попробуйте начать с небольших экспериментов по снижению собственных стандартов. Что произойдет? Оправдаются ли ваши худшие опасения? Заодно спросите себя, как перфекционизм сказывается на ваших отношениях с окружающими: возможно, вы и для них устанавливаете недостижимую планку? Требование сделать все «идеально» вызывает у людей недовольство, а в худшем случае они уходят.

Жажда власти

Сюда входит все: и когда вы стремитесь контролировать все ресурсы в отношениях, что часто вызвано недостатком эмпатии, и когда фокусируетесь с лазерной точностью только на своих целях за счет интересов других, и когда не желаете идти на компромисс, и когда видите других людей лишь как средство для достижения собственных целей. Руководители, жадные до власти, принимают внезапные решения и не считаются с другими.

Мне приходилось работать с одним директором по информационным технологиям, который завоевывал расположение ведущих лиц компании, соглашаясь на все их поручения, а потом шел обратно к своей команде подчиненных и поручал все эти неподъемные задачи им. К тому времени, как появилась я, его обожало все начальство и ненавидели все остальные сотрудники организации. Моя рекомендация состояла в том, чтобы установить для него процедуру отчетности, ведь истоком его жажды власти было именно отсутствие необходимости отчитываться в своих действиях. Теперь, давая обещания, он должен был завизировать документ у другого сотрудника отдела. К каждому решению, которое он принимал, отныне должны были прилагаться конкретные показатели и план действий. Да, ему пришлось потрудиться над тем, чтобы вернуть доверие к себе, но теперь он на правильном пути!

Все мы можем создать такой порядок, чтобы нам самим и нашим сотрудникам приходилось отчитываться за работу — перед консультантами, в ходе проверки, или просто попросив кого-то дать отзыв о наших действиях. Можно передать часть полномочий другим сотрудникам, у которых достаточно опыта и умений.

Все эти разрушительные поведенческие механизмы могли в прошлом приносить вам пользу, но теперь вы руководитель, и вам нужно выстраивать отношения — поэтому либо вы избавитесь от своих деструктивных привычек, либо они избавятся от вас. Если вы не узнали себя ни в одном из примеров или затрудняетесь сказать, какая из привычек для вас наиболее характерна, спросите об этом у наставника, коллеги или друга, которому доверяете. Со временем вам станет легче определять по ходу работы, какие привычки сбивают вас с намеченного пути, и вносить коррективы в свое поведение.

Об авторе. Керри Гойетт (Kerry Goyette) — президент Aperio Consulting Group, сертифицированный специалист в области поведенческой аналитики, сертифицированный эксперт-дознаватель, занимается исследованиями в области психометрии и нейробиологии и книги «The Non-Obvious Guide to Emotional Intelligence».

советуем прочитать
Корпоративная культура уходит в онлайн
Брайан Эллиотт,  Памела Хиндс
Сделать ИИ членом команды
Анн-Лор Файяр,  Борис Бабик,  Дэниел Чэнь,  Теодорос Эвгениу
Как стать стрессоустойчивым с помощью интернета
Акашия Паркс,  Эллисон Уильямс,  Эшли Уилланс