Нужно ли делать ставку на наставника

Нужно ли делать ставку на наставника
|26 мая 2021| Павел Безручко

Лев Толстой писал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Это высказывание можно отнести не только к семейным парам, но и к союзам наставников и их подопечных. Отношения в тандемах, в которых процесс наставничества идет успешно, как правило, складываются одинаково — и оба человека получают удовольствие как от процесса, так и от результата совместной работы. Если же наставничество идет ни шатко ни валко, то причин возникающих проблем может быть множество.

И все же в неудачах, как правило, принято винить наставников. Действительно, далеко не все умеют — и, что важнее, хотят — развивать других людей. Но давайте задумаемся, можно ли привить человеку навыки или научить его чему-либо без активного участия самого обучаемого? Едва ли: по большому счету, каждый сам отвечает за собственный профессиональный и жизненный рост. От подопечного всегда требуется больше времени, усилий и инвестиций в собственное развитие, чем от его наставника. Так что в этом смысле отношения в деловом тандеме отличаются от семейных, ведь вклад партнеров в брак всегда можно уравнять, пусть и с некоторой долей условности.

Наставника полезно представить себе в виде ресурса, который можно и нужно правильно использовать. Изучив опыт удачных и неуспешных союзов «наставник — подопечный», я сформулировал пять ключевых принципов, следуя которым человек может максимально эффективно «эксплуатировать» этот уникальный ресурс и избегать основных ошибок при совместной работе с ментором.

Принцип 1. Самому выбирать и правильно формулировать цели развития.

Когда сотрудник одной из организаций (назовем его Вадим) узнал о внутреннем кадровом конкурсе, он в числе первых подал на него заявку. Пройдя сложную процедуру тестирования, он написал эссе и принял участие в очном ассесменте. Комиссия высоко оценила навыки Вадима и включила его в число победителей. По условиям конкурса все финалисты получили наставников. Вадиму достался генеральный директор — Ольга, за которой заслуженно закрепилась репутация опытного ментора. Именно она воспитала многих действующих топ-менеджеров компании.

Несколько месяцев Ольга и Вадим встречались раз в две недели. Они обсуждали разные вопросы, чаще всего карьерные и профессиональные амбиции Вадима и возможные направления его развития. Вадиму эти сессии нравились, и ему казалось, что все идет хорошо. Поэтому когда Ольга сказала, что хочет остановить процесс наставничества, это стало для него полной неожиданностью. На вопрос о причине такого решения она ответила: «Ты амбициозный и способный. Но у тебя пока нет цели развития, пункта назначения, до которого ты всерьез хочешь дойти в карьере и в профессии. Я ценю твои таланты, но не могу тебе помочь. А тратить свое время впустую я не готова».

Описанный случай характерен для корпоративных программ наставничества, особенно тех, в которых участвуют высокопотенциальные сотрудники. Многие люди, какими бы талантливыми они ни были, убеждены, что наставник лучше знает, куда им двигаться и к чему стремиться. Они делегируют ментору право и обязанность выбирать цели своего развития.

Хорошие наставники внушают подопечным уверенность в себе. Они способны помочь им оценить собственные возможности и грамотно расставить приоритеты. Они делятся знаниями и опытом, помогают отработать необходимые навыки или наладить отношения с коллегами. Однако все это трудно или невозможно сделать, если у человека, обратившегося за менторской помощью, нет четкого представления о том, какой результат он планирует получить, для чего хочет развиваться или чего надеется достичь, когда приобретет дополнительные знания и умения.

Вадим считал, что цель его развития должна искать Ольга. Этот подход был бы оправдан, если бы речь шла о производственном наставничестве, задача которого — помочь подопечному освоить конкретную технологию работы. Если же у ментора задача более широкая — например, помочь человеку вырасти профессионально или подняться по карьерной лестнице, — подопечный должен сам определять цель и желаемый результат совместных сессий.

Грамотно сформулированная цель обычно связана с достижениями в реальном мире, а не с обучением и личностным ростом. Она должна быть реалистичной и действительно важной для человека (см. врезку «Хорошо сформулированная цель»). Увидев такую цель, наставник поймет, готов ли он помогать подопечному и обладает ли необходимыми для этого компетенциями. Кроме того, он определит, действительно ли обратившийся к нему сотрудник хочет работать над собой и насколько сильна его мотивация. Если ментор почувствует, что инициатору запроса «не очень-то и надо», он не захочет тратить на него драгоценное время.

Выбор целей — один из самых сложных этапов работы с ментором, и ответственность за целеполагание подопечный должен взять на себя. В противном случае наставничество превратится в любительскую психотерапию или выльется в длительные и, как правило, бесполезные разговоры.

Принцип 2. Открыто обсуждать с наставником, какие методы помогают достигать поставленных целей, а какие нет.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/870209

2021-05-26T10:04:47.008+03:00

Mon, 14 Jun 2021 11:09:03 GMT

Нужно ли делать ставку на наставника

Как избежать основных ошибок при работе с ментором

Карьера / Профессиональный и личностный рост

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/3u/wkqzv/original-167w.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия