Когда (и почему) не стоит заниматься чужими задачами | Harvard Business Review Russia
Профессиональный и личностный рост

Когда (и почему) не стоит заниматься чужими задачами

Верджил Фентерс , Маргарет Лучано , Семин Парк , Скотт Танненбаум , Эми Бартелс
Когда (и почему) не стоит заниматься чужими задачами
Jupiterimages/Getty Images

Есть важная задача, которую необходимо выполнить, но она не входит в ваши обязанности. Следует ли вам браться за нее? Некоторые ответят: «Конечно!» Хорошо ставить интересы коллектива выше собственных и всегда по возможности стараться внести свой вклад. Другие уверенно скажут «нет» — необязательно из-за лени, а скорее из страха, что такое вмешательство в чужие задачи может вызвать недовольство.

«Занимайся своим делом» — так обычно говорят, чтобы подчеркнуть, как важно выполнять свои — и только свои — обязанности. Мы попытались выяснить, полезно это или вредно — переключаться на задачи, не входящие в ваши функции, например, руководителям выполнять задачи членов команды, или наоборот. Мы проанализировали, как это бывает, на основе наблюдений за сотрудниками экстренных служб и записей имитационного тренинга по сценарию происшествия с большим количеством пострадавших (например, аварии с участием нескольких автомобилей или массовой стрельбы). Подобные тренинги крайне важны для подготовки служб экстренного реагирования. Конечно, не все работают в таких сложных условиях, однако всем будет полезно учитывать опыт тех, кто борется с хаосом, и извлекать уроки, применимые в сегодняшнем все более динамичном мире. Мы обнаружили, что, когда нужно решить, стоит ли браться за чужую задачу, важно не забывать о трех вещах.

Остерегайтесь брать на себя чужие задачи в нестабильной обстановке

Прежде чем взяться за задачу другого человека, спросите себя: что происходит вокруг? В нестабильной обстановке, когда ситуация меняется и высока степень неопределенности, нагрузки и срочности, важно, чтобы и лидеры, и члены команды действовали в рамках своих обязанностей и поддерживали требуемый обмен информацией. В таких условиях все меняется настолько быстро, что к тому времени, как человек вернется к собственным задачам, он перестанет владеть обстановкой (https://theconversation.com/how-situation-awareness-could-save-your-life-96032) и будет только усугублять хаос и смятение.

Такая проблема часто возникает у лидеров, предпочитающих выполнять задачи членов команды, а не управлять ситуацией в целом. Мы видели, как в особенно напряженные моменты многие лидеры, которые брались оказывать помощь пациентам, теряли контроль над ситуацией, забывали запросить дополнительные ресурсы (например, вызвать дополнительные машины скорой помощи) и давали подчиненным не те указания (например, отправляли их оказывать помощь пациентам с незначительными ранениями, а не сильно пострадавшим).

Мы также видели, как члены команды брали на себя лидерские задачи в попытках помочь справиться с хаосом — и давали неверные указания и наносили еще больший ущерб работе в целом. Переключение сотрудников между задачами приводило к тому, что выполнялись они медленнее, так как пострадавшими занималось меньшее количество специалистов.

Другими словами, лидерам и членам команд лучше не вносить еще больше изменений в и без того быстро меняющуюся ситуацию. Даже письмо, отправленное по электронной почте не тому получателю, или забытая встреча в Zoom, может вызвать кризис в отделе, так как внезапно потребуются дополнительные усилия, чтобы справиться с ситуацией. Аналогично срывы в цепи поставок и запросы на внесение изменений со стороны клиентов могут создать команде дополнительную работу, и ей придется иметь дело с нестабильностью и двусмысленностью. В такие нестабильные времена, когда необходимо сохранять осведомленность и двигаться вперед, лучше оставаться в рамках своих задач и избегать переключения на чужие.

Остерегайтесь выходить за рамки команды

Работать все чаще приходится в более динамичной и взаимосвязанной многокомандной среде, и у участников и лидеров одной команды часто возникает искушение руководить действиями другой, от которой зависят общие ресурсы и результаты. Однако маловероятно, что руководитель одной команды достаточно хорошо понимает ситуацию, в которой находится другая команда, чтобы взяться за руководство ею и сразу добиться успеха. Еще менее вероятно, что правильно оценить положение дел в обеих командах может рядовой участник одной из них, и в таких условиях он вряд ли в состоянии разобраться с изменениями информационных потоков (например, кто дает указания и кому нужно сообщать новые сведения).

В нашем исследовании любые попытки членов одной команды руководить коллегами в другой команде немедленно пресекались — иногда в довольно грубой форме. И все же когда так действовали лидеры, им часто позволяли это делать. Однако в конечном счете это наносило вред всем, так как одна команда в отсутствие руководителя не получала необходимых указаний, а другая получала противоречивые указания от двух разных лидеров. Таким образом, нужно действовать очень осмотрительно, когда приходится «пересекать границу» и пытаться руководить кем-то кроме собственной команды. Кроме того, стоит настраивать команду не поддаваться попыткам руководителей других команд применять свою власть там, где она неприменима.

Не забудьте сообщить о возвращении к своим обязанностям

И, наконец, для успешного переключения между задачами необходимо не только знать, когда и где это допустимо, но и что делать, вернувшись к своим основным обязанностям. В нашем исследовании мы видели многочисленные примеры того, как лидеры и члены команд брались за нетипичные для себя задачи и затем как ни в чем не бывало возвращались к собственным. Дело в том, что ситуации бывают разные. Например, кто-то перенес тяжело раненых пациентов из зеленой машины, и теперь трудно понять, в каком порядке забирать следующих.

Когда лидеры не получали новую информацию или кто-то забывал им ее предоставить, они начинали давать неверные указания, основанные на устаревшем понимании ситуации, что приводило только к напрасной трате сил и неразберихе. В разных организациях мы наблюдали одно и то же, когда лидеры ошибочно полагали, что могут неожиданно явиться на любое совещание и взять на себя руководство, думая, что за месяц их отсутствия не случилось ничего важного. С другой стороны, мы сталкивались и тем, что члены команды не сообщали новости руководителю и взрывались негодованием, когда он волшебным образом не узнавал, что им нужно или какие трудности они преодолели. Лидеры не могут знать все, необходимо уточнять, что происходит, особенно если ситуация постоянно меняется. Делать это можно один на один или, если обстановка достаточно стабильная, можно быстро опрашивать всех присутствующих на планерке.

Чтобы решить, стоит ли браться за важные задачи, которые необходимо выполнить, но которые не входят в ваши обязанности, хорошо подумайте о последствиях, особенно если обстановка нестабильная. Оцените, достаточно ли у вас знаний для их выполнения, особенно если обычно ими занимается другая команда. Если вы решите взяться за такую задачу, не забудьте сообщить остальным. Не всегда обязательно заниматься исключительно своими делами, главное не забывать возвращаться к ним и правильно перестраиваться с одних задач на другие и обратно.

Об авторах

Маргарет Лучано (Margaret M. Luciano) — преподаватель менеджмента и теории организации в Колледже бизнеса Смила Университета Пенсильвании.

Верджил Фентерс (Virgil Fenters) — преподаватель менеджмента Школы бизнеса Ли Университета Невады в Лас-Вегасе.

Семин Парк (Semin Park) — преподаватель менеджмента и предпринимательства в Колледже бизнеса Типпи Университета Айовы.

Эми Бартелс (Amy Bartels) — преподаватель менеджмента в Колледже бизнеса Университета Небраски в Линкольне.

Скотт Танненбаум (Scott Tannenbaum) — президент Группы организационной эффективности и автор книги «Teams that Work: The Seven Drivers of Team Effectiveness» (Oxford University Press, 2021).

советуем прочитать
Будущее удаленной работы
Притхвирадж Чудхури