Соскочить с крючка эмоций

Соскочить  с крючка эмоций
|27 ноября 2013| Кристина Конглтон Сьюзен Дэвид

Шестнадцать тысяч — в среднем столько слов мы произносим ежедневно. А представьте себе, сколько их проносится у нас в голове и остается невысказанными! В основном они описывают не факты, а эмоции вкупе с оценками и суждениями — иногда положительными и полезными («я хорошо поработал и отлично справлюсь с презентацией»; «об этом стоит высказаться»; «новый вице-президент, похоже, человек контактный»), иногда отрицательными и действующими на нас разрушительно («он сознательно меня игнорирует»; «я буду выглядеть идиотом»; «я лох»).

Считается, что неприятным мыслям и чувствам в офисе не место. Руководители высшего звена, особенно главы компаний, ­обязаны или держаться стоически, или ­подавать пример жизнерадостности; они должны излучать уверенность и подавлять в себе любые негативные чувства. Но это противоречит человеческой природе. Все здоровые люди испытывают целую гамму эмоций, в числе которых осуждение, сомнение и страх. Так наш ум выполняет свою работу: пытается предвидеть и решать проблемы и избегать возможных ошибок.

Консультируя компании по всему миру (наша тема — вопросы кад­ровой стратегии), мы видим, что руководители совершают ошибки не потому, что их посещают нежелательные мысли и чувства — это неизбежно! — а потому, что «клюют» на свои эмоции, как рыба на наживку. А происходит это так. Они поддаются мыслям, «ведутся» на них, принимая за факты («То же самое было у меня на предыдущем месте… Вечно мне не везет в работе»), и избегают ситуаций, которые их провоцируют («И не подумаю ввязываться в это новое дело»). Или же — обычно с подачи сочувствующих — ставят под сомнение право таких мыслей на существование, пытаются найти им разумное объяснение и откреститься от них («Так думать нельзя… Не такой уж я и неудачник») и, ­возможно, вновь вгоняют себя в похожие ситуации, даже если те противоречат их ключевым ценностям и целям («Ну же, соглашайся на эту новую работу — надо переступить через себя»). В обоих случаях они слишком заняты внутренним монологом, который отбирает у них важные когнитивные ресурсы.

Эту типичную проблему зачастую усугубляют популярные стратегии управления собой. Нам постоянно встречаются руководители, испытывающие эмоциональные трудности (они волнуются по поводу приоритетов, завидуют чужим успехам, боятся отказа, страдают из-за мнимых обид) и придумавшие, как с ними «справляться»: с помощью позитивных установок, списков важнейших дел, полного погружения в работу. Но когда мы спрашиваем, давно ли у них эти проблемы, они отвечают: лет 10, или 20, или вообще с детства.

Понятно, что придуманные ими способы ничего не дают. Как показывают многочисленные исследования, попытки свести к минимуму или игнорировать мысли и эмоции дают обратный эффект. Участникам знаменитого эксперимента, который проводил ныне покойный ­гарвардский профессор Дэниел Вегнер, велели не думать о белых медведях. Оказалось, что соблюсти этот запрет очень трудно, да и потом, когда он был снят, люди думали о белых медведях гораздо больше, чем члены контрольной группы. Этот феномен знаком каждому, кто, сидя на строгой диете, мечтал о шоколадных кексах и картошке фри.

Успешные руководители не только не попадаются на крючок своих переживаний, но и не пытаются их подав­лять. Они подходят к ним осознанно, с оглядкой на ценности и извлекают из них пользу — то есть, как мы это называем, ведут себя эмоционально гибко. В сложных, быстро меняющихся условиях экономики знаний те, кто не умеет управлять своими мыслями и чувствами, успеха в бизнесе не добьются. Как показывают многочисленные исследования профессора Лондонского университета Фрэнка Бонда и других ученых, эмоциональная гибкость способствует снижению стресса, сокращению количества ошибок, более творческому подходу к работе, улучшению результатов труда.

Мы помогаем развивать этот важный навык руководителям из самых разных отраслей — поможем и вам. В этой статье мы описываем четыре приема, которые мы заимствовали из Терапии принятия и обязательств (ТПО), разработанной психологом Невадского университета Стивеном Хейесом. Эти приемы базируются на следующих рекомендациях: признайте, что вас заклинило, маркируйте свои мысли и эмоции, примите их и действуйте с оглядкой на свою систему ценностей.

Рыба на крючке

Начнем с двух примеров. Синтия — главный юрист в организации, мать двоих маленьких детей. Ее постоянно преследовало острое чувство вины из-за упущенных возможностей — как на работе: ее коллеги вкалывали по 80 часов в неделю, а она ­ограничивалась 50, так и дома: она вечно была то рассеянной, то усталой и не могла уделять должного внимания мужу и детям. Один голос у нее в голове ныл, что надо лучше трудиться, не то лишишься места, а другой — что надо быть хорошей матерью, а то не выполнишь долга перед семьей. Синтии очень хотелось, чтобы хотя бы один из них умолк. Но ныли оба, и она в ответ отказывалась от участия в интересных проектах, а на семейных ужинах не расставалась с телефоном.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/a13063

2013-11-27T04:00:00.000+04:00

Thu, 20 Feb 2020 20:41:17 GMT

Соскочить с крючка эмоций

Как успешные руководители управляют своими негативными мыслями и чувствами

Карьера / Профессиональный и личностный рост

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/wcgi2/original-15x4.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия